Filipe Fogg inventou o que destrói as empresas modernas

Sobre este capítulo. Análise provocatória de como um personagem ficcional do século XIX aplicou intuitivamente princípios que a indústria contemporânea dos métodos ágeis comercializou e distorceu. Como o bom senso de um único cavalheiro literário desnuda a insanidade de uma indústria avaliada em dezenas de mil milhões de dólares.

Amiens, janeiro de 1872

Júlio Verne está sentado no seu gabinete de trabalho, rodeado de cartas geográficas e pilhas de correspondência do editor Pierre-Jules Hetzel. Sobre a mesa, dispostos com paciência, estão os horários dos vapores da Peninsular and Oriental Steam Navigation Company, os mapas ferroviários da Índia Britânica e recortes do jornal Le Temps acerca da suposta conclusão da linha ferroviária indiana.

Verne tem 43 anos, já obteve sucesso comercial com romances sobre o capitão Nemo e a viagem à Lua, mas Hetzel exige um enredo ainda mais aventureiro: algo que force os leitores a comprar mais um número do jornal sem esperar pelo fim da publicação. O honorário de Hetzel é uma soma fixa pelo manuscrito, sem royalties: dinheiro modesto mesmo pelos padrões de 1872, mas estável. Ao contrário das expedições marítimas ou das especulações teatrais.

Verne desdobra à sua frente o mapa do mundo e calcula rapidamente: Londres, Suez, Bombaim, Calcutá, Hong Kong, Iocoama, São Francisco, Nova Iorque, Liverpool. Com um vapor no momento certo e um horário ferroviário disponível, é teoricamente exequível. Se a ferrovia através da Índia estiver de facto construída, como prometem os jornais.

Mas Verne ainda não sabe que, juntamente com um romance de entretenimento, está a escrever a fórmula da gestão de projetos para os próximos 150 anos.

Pega numa pena e escreve: «Reform Club, quarta-feira, 2 de outubro de 1872»⁹.

A história começa.

A lareira do salão do Reform Club em Pall Mall arde regular e quente. À mesa de uíste reuniram-se quatro cavalheiros: o engenheiro Andrew Stuart, o banqueiro John Sullivan, Gauthier Ralph (um dos diretores do Banco de Inglaterra) e Filipe Fogg, cavalheiro de ocupações desconhecidas mas de exatidão conhecida.

Três à mesa comentam a notícia matinal como mais uma curiosidade jornalística, divertida, nada mais que isso. O quarto, Fogg, pronuncia a frase que mudará a sua vida e antecipará a revolução gestora do século seguinte:

«Aposto vinte mil libras esterlinas [...] em como darei a volta à Terra em não mais de oitenta dias, ou seja, em mil novecentas e vinte horas, ou em cento e quinze mil e duzentos minutos»¹.

Vinte mil libras esterlinas de 1872, reconvertidas pela indexação da inflação, equivalem a cerca de £2,9 milhões (≈ $3,5 milhões) em poder de compra actual². De uma aposta assim ninguém desiste, e ninguém a esquece.

O que torna esta cena notável não é a soma, mas a forma como Fogg formula o desafio. Não diz: «Vou preparar um plano detalhado da rota». Também não diz que precisará de uma comissão de especialistas, de consultores em logística e de meio ano de preparação. Simplesmente pega no jornal, monta a rota a partir dos horários de transporte disponíveis e sai do clube nessa mesma noite.

Os seus companheiros ficam estupefactos: não pela imprudência da aposta, mas pela imprudência do método. Nenhum homem sensato do século XIX começa uma volta ao mundo com algumas linhas apressadamente arrancadas do jornal da manhã.

Fogg responde-lhes (e a toda a futura indústria da gestão de projetos) com uma frase única: «O imprevisto não existe»¹.

Engana-se, claro, e o imprevisto há de persegui-lo os oitenta dias inteiros sem tréguas. A ferrovia interromper-se-á no meio da selva indiana no ponto menos oportuno. O vapor partirá de Calcutá sem ele, sem esperar pelo passageiro em atraso, e Fogg terá de procurar qualquer outra embarcação que siga na direção certa. O transatlântico recusará mudar de rota. O detetive da Scotland Yard segui-lo-á obstinadamente por três continentes, firmemente convencido de que Fogg é o assaltante do Banco de Inglaterra procurado por toda a parte.

E eis o que é verdadeiramente notável: Fogg não apenas sobrevive ao caos, prospera sistematicamente dentro dele. Não porque seja um génio, nem porque a sorte teimosamente o favoreça. Mas porque o seu método de trabalho, consciente ou não, representa a realização perfeita de princípios que 129 anos depois serão chamados revolução e ficarão escritos numa única página como Manifesto Ágil de Desenvolvimento (Agile Manifesto).

Fogg não conhecia a palavra «Ágil». Não sabia que o ciclo repetido (iteration) é algo que se pode certificar formalmente e vender. Não sabia sequer que era possível empacotar o bom senso num quadro de referência e escoá-lo por dois milhões de dólares a um cliente empresarial em busca de transformação.

Fazia simplesmente aquilo que funciona, sem se preocupar com a terminologia. E é nisso que reside o problema.

Este livro é dedicado a um paradoxo.

O paradoxo é o seguinte: os princípios de gestão de projetos que de facto funcionam eram conhecidos da literatura muito antes de a gestão se tornar ciência com cátedras e periódicos próprios. Júlio Verne descreveu a entrega iterativa em 1872, antecipando Taylor e o seu management científico em quarenta anos. Mary Shelley descreveu o fracasso de um projeto por causa da criação abandonada já em 1818, muito antes das escolas de negócios. Conan Doyle expôs o diagnóstico de falhas sistémicas em 1887, usando homicídios e investigações como exemplos. Borges descreveu a degradação das métricas em 1941.

Cada um destes autores trabalhou de forma puramente intuitiva, sem vocabulário gestor e sem pensar em negócios. Nenhum suspeitava que descrevia padrões (patterns) de gestão para gerações futuras. A sua ferramenta era a literatura; a sua audiência, os leitores, não os clientes empresariais com orçamentos de transformação.

E, apesar disso, foram mais precisos do que qualquer consultor. Porque a literatura descreve o comportamento das pessoas sob pressão; e a gestão de projetos, no fundo, é o comportamento das pessoas sob pressão.

O paradoxo agrava-se com o que aconteceu depois da publicação do Manifesto. Em 2001, dezassete profissionais formalizaram estas intuições literárias em quatro valores e doze princípios. Chamaram ao documento Manifesto Ágil de Desenvolvimento, e todo o texto coube numa única página. A ideia era simples até à banalidade: as pessoas são mais importantes do que os processos, o produto funcional é mais importante do que a documentação, a colaboração é mais importante do que os contratos, e a adaptação é mais importante do que o plano inicial.

Depois transformaram essa página única numa indústria plena, com linguagem e hierarquia próprias. O mercado de implementação dos métodos ágeis está avaliado em dezenas de mil milhões de dólares e continua a crescer todos os anos³. Certificações, coaches, quadros de referência, conferências, formações, programas de transformação em múltiplas etapas com jargão próprio: tudo isto se vende com sucesso a clientes empresariais. Um exército inteiro de intermediários cresceu entre o bom senso e a sua aplicação direta no trabalho.

Fogg deu a volta ao globo com um único criado e um horário de jornal. A transformação Ágil de uma empresa média contemporânea requer consultores, Scrum Masters, coaches de métodos ágeis, comboios de lançamento (release trains), planeamentos PI, gestores de carteira e comités de governo da transformação: para ensinar às equipas o que Fogg fazia instintivamente.

E é nisto que consiste a tese central deste livro: a indústria dos métodos ágeis vende às empresas o bom senso, empacotado numa complexidade que destrói o próprio bom senso.

Filipe Fogg é um personagem ficcional. Júlio Verne inventou-o para um romance de aventuras, publicado por entregas no jornal Le Temps entre novembro e dezembro de 1872⁴. Mas é precisamente por Fogg ser ficcional que ele é ideal para o nosso propósito. Personagem ficcional: modelo puro, não distorcido por interesses de carreira, não turvado pela política empresarial, não editado pelo departamento de comunicação. Fogg demonstra os princípios numa limpidez laboratorial, e revela assim uma indústria que complicou esses princípios até à irreconhecibilidade.

É disto que este livro se ocupará ao longo dos próximos capítulos. Obras literárias, arquétipos gestores, análises: patologias empresariais que a literatura diagnosticou antes de as escolas de negócios lhes darem nomes oficiais.

Antes disso, porém, voltemos ao Reform Club. Há coisas a aprender com Fogg.

O complexo ágil-industrial

A tese que vale a pena enunciar sem eufemismos é esta: a indústria dos métodos ágeis tornou-se a maior venda de evidências da história — e isso não é culpa dos consultores, mas consequência de um paradoxo sistémico: quanto mais intuitivo é um princípio, mais cara é a sua formalização.

Analisemos com atenção a própria economia desta indústria. A Allied Market Research avalia o mercado global de implementação dos métodos ágeis entre 27,6 e 49 mil milhões de dólares em 2024-2025, com uma projeção de crescimento para mais de 140 mil milhões até 2032-2034³. Para dar escala, convém lembrar: é comparável ao PIB do Paraguai⁵. Uma economia inteira construída sobre a venda de princípios que Dickens aplicava gratuitamente já em 1836, e Verne em 1872, sem cobrar honorários pela consulta.

A Scrum Alliance (a maior organização mundial de certificação Ágil) declara ter cerca de um milhão e meio de profissionais na sua comunidade; a contagem de certificações emitidas ultrapassou os dois milhões⁶. Dois milhões de certificações para o direito de fazer aquilo que Fogg fazia sem um único curso: reagir às mudanças em vez de seguir o plano. O preço médio de um curso de dois dias Certified ScrumMaster oscila entre 1 000 e 2 500 dólares, consoante a região. A aritmética é impiedosa: só a indústria de certificação do Scrum é um negócio na casa dos mil milhões, com receita estável.

O SAFe (Scaled Agile Framework) foi mais longe. A licença empresarial completa do SAFe, incluindo formações, certificações e ferramentas, custa a uma grande empresa centenas de milhares de dólares anuais⁷. O SAFe oferece quatro níveis de configuração, doze tipos de certificação, mais de 75 práticas. Para descrever como as pessoas devem trabalhar em conjunto. Júlio Verne e Pierre-Jules Hetzel resolviam o mesmo problema tomando café na rua Jacob.

É necessária uma ressalva de princípio. O problema não é que estes sejam maus princípios ou princípios errados. O Scrum funciona; o Kanban funciona; as iterações também funcionam, e funcionavam já em Dickens, nos mestres japoneses de rakugo e no próprio Verne. O problema é que transformámos uma prática de engenharia em religião. Com o seu próprio catecismo (Scrum Guide), a sua hierarquia (as configurações dos métodos ágeis escalados, ou SAFe configurations), as suas indulgências (as certificações) e o seu dízimo (as taxas de licença).

A McKinsey (organização que dificilmente pode ser suspeita de radicalismo anti-empresarial) publicou em 2021 o estudo «Losing from day one»: 70% das transformações empresariais não atingem os objetivos declarados⁸. Setenta por cento de fracassos, e isto com orçamentos na casa dos milhões e das dezenas de milhões de dólares.

As empresas recrutam exércitos inteiros de profissionais certificados e coaches experientes. Com quadros de referência configurados separadamente para cada nível da hierarquia organizacional e para cada departamento.

Filipe Fogg deu a volta à Terra com uma taxa de sucesso de 100%. Orçamento: uma aposta e um horário de jornal. Equipa: um homem e um criado. Metodologia: bom senso, não descrito rigorosamente em qualquer manual metodológico de gestão de projetos.

A analogia é injusta, admito-o desde já. Fogg é um personagem ficcional; as empresas são reais. Uma empresa real tem milhares de pessoas, sistemas legados, requisitos regulatórios e uma política interna complexa. Fogg não precisava de submeter uma mudança de rota a um comité de gestão de riscos.

Mas é aí, precisamente, que reside o ponto de toda a conversa. A complexidade das organizações reais é justamente a razão pela qual são necessários princípios simples. Não quadros de referência complexos para gerir a complexidade, mas princípios simples para navegar dentro dela. Fogg não tinha certificado de adaptabilidade, e por isso mesmo adaptou-se melhor do que qualquer profissional certificado dos nossos dias. Não tinha um processo aprovado a ser rigorosamente cumprido. Tinha apenas uma bússola. Um objetivo, um prazo e a disposição de mudar de rota a qualquer momento.

Dezassete programadores em Snowbird, em 2001, escreveram exatamente isto: quatro valores, doze princípios numa única página, sem comentários. Depois a indústria pegou nessa modesta página e transformou-a numa enciclopédia em vários volumes. Fica a pergunta legítima: se os princípios são tão intuitivos que um cavalheiro ficcional os aplicava 129 anos antes do Manifesto, para que serve uma enciclopédia de milhares de páginas?

A resposta virá nos capítulos seguintes. Por agora, olhemos com atenção para como exatamente Fogg o fazia. Método, não mística.

Análise textual de «A Volta ao Mundo em Oitenta Dias»

A Máquina e o Humano — Fogg como Sistema

A primeira coisa que o leitor aprende sobre Filipe Fogg logo na primeira página não é o seu nome, nem a sua fortuna, nem os seus hábitos. A primeira coisa é uma metáfora desenvolvida. Verne escreve: «Vivia sozinho na sua casa de Savile Row [...]. Era rico? Sem dúvida. Mas de que modo tinha feito a sua fortuna, isso não sabiam nem as pessoas mais bem informadas»⁹. Fogg é apresentado como um enigma vivo, envolto na rigorosa regularidade dos seus rituais. Verne não diz ao leitor: este homem é inteligente, culto ou particularmente instruído. Diz: este homem é exato.

A exatidão é a chave para compreender Fogg-como-sistema. Verne descreve a sua manhã com detalhe cirúrgico: «Nesse dia, como todos os dias, Filipe Fogg saiu de casa às onze e trinta da manhã e dirigiu-se ao Reform Club, dando exatamente quinhentos e setenta e cinco passos com o pé direito e quinhentos e setenta e seis com o pé esquerdo»⁹. Quinhentos e setenta e cinco passos com o direito, nem um a mais, nem um a menos. Verne não desenha apenas um pedante típico do seu tempo, cria intencionalmente um modelo. O homem que mede o mundo à sua volta com uma tal precisão pedante constrói para si um sistema estável ainda antes de esse sistema se tornar realmente necessário.

Passepartout, o novo criado de Fogg, encara este sistema como a longa-esperada promessa de estabilidade. No primeiro encontro pensa: «Enfim, encontrei o que procurava. Um cavalheiro tranquilo, ordenado. Uma verdadeira máquina»⁹. A ironia de Verne funciona aqui em dois níveis diferentes em simultâneo. Para Passepartout, «máquina» é um elogio (patrão previsível, vida tranquila e ordenada). Para o leitor, é já um presságio: a «máquina» dentro de algumas horas há de lançar-se numa volta ao mundo, destroçando todas as expectativas de vida tranquila. Verne inscreve no tecido do romance o paradoxo que definirá todo o seu enredo: o homem mais previsível de Londres tornar-se-á no viajante mais imprevisível do mundo.

E é aqui que o modelo literário de Verne se torna verdadeiramente um modelo gestor aplicável às empresas. Fogg não é um inovador caótico nem um profeta de mudanças. Não é Steve Jobs a explodir a indústria com intuições visionárias no palco da Apple. Não é o líder disruptivo (disruptive leader) do léxico do Vale do Silício. Fogg é um adaptador disciplinado: um homem cujo sistema-base é tão estável que consegue absorver o caos sem se despedaçar.

Este padrão (pattern) está mais próximo da filosofia gestora da Toyota do que da mitologia de Silicon Valley.

Nos anos 1950, Taiichi Ohno construiu o Toyota Production System sobre um princípio que soa bastante à Fogg: elimina o desperdício, estandardiza o processo, e só depois adapta às mudanças¹⁰. Ohno não apelava a uma revolução, nem prometia uma transformação mágica num trimestre. Apelava à disciplina quotidiana de cada trabalhador na linha de montagem, e é essa disciplina que torna a verdadeira adaptação possível. Para ele, o standard não é o oposto da flexibilidade, é o seu fundamento.

A General Motors dos anos 1980, pelo contrário, era uma organização que tentava gerir a complexidade através de ainda mais complexidade: camadas burocráticas, comités de aprovação, procedimentos de validação para cada decisão. O resultado é previsível: segundo o estudo MIT IMVP (1990), a fábrica da GM em Framingham produzia um automóvel em 40 horas-homem, enquanto a Toyota produzia um automóvel comparável em metade desse tempo¹⁰. E não porque a Toyota trabalhasse mais depressa no sentido da velocidade das mãos. Porque a Toyota trabalhava mais sistematicamente na própria estrutura. Menos desperdício, menos buffers e menos «procedimentos corretos» que protegem não a qualidade, mas o hábito.

Fogg deu a volta ao globo em 80 dias não porque improvisasse melhor do que os seus contemporâneos. Mas porque o seu sistema-base (disciplina, exatidão, economia de movimentos) lhe deixava recursos livres para improvisar quando a improvisação se tornava necessária. Taiichi Ohno teria aprovado esta abordagem. O comité de transformação da GM, provavelmente não.

O Elefante em Vez do Comboio — as Circunstâncias (context) Determinam o Método

No décimo primeiro capítulo do romance, Verne constrói uma cena que (lida como deve) contém tudo o que é preciso saber sobre gestão de projetos em condições de incerteza.

Fogg e os seus companheiros chegam à estação de Kholby, na Índia, ao meio-dia. O condutor anuncia: «Os passageiros saem!»⁹ Passepartout admira-se: «Mas a ferrovia não está terminada?»⁹ A resposta é seca: «Não, mas os jornais anunciaram a abertura de toda a linha»⁹. Os carris estão de facto colocados desde Rothal até Alaabade, mas entre Kholby e Alaabade restam cinquenta milhas de via não construída, através da selva. Os jornais escreveram que a estrada estava pronta. A estrada não está pronta.

Verne descreveu em 1872 exatamente aquilo que quase século e meio depois matará 346 pessoas.

Mas não corramos: primeiro, sobre Fogg.

Diante dele há três hipóteses: esperar pelo próximo comboio (não se sabe quando), ir a pé (cinquenta milhas, impossível dentro do prazo) ou procurar um transporte alternativo. Fogg escolhe o terceiro. Por duas mil libras esterlinas (equivalente a cerca de £294 000 em poder de compra atual²) compra um elefante a um habitante local. Sem regatear, sem discussões, sem convocar um comité de avaliação dos riscos da montaria em elefante.

Dois elementos desta cena merecem atenção detalhada.

O primeiro é a velocidade da decisão, baseada na suficiência, não no ótimo. Fogg não analisa a solução ótima da rota, avalia imediatamente a suficiência do transporte. O elefante leva-nos lá num tempo razoável? Sim. O elefante custa caro, quanto exatamente? Sim, duas mil libras. Mais caro do que perder e perder a aposta? Evidentemente que não. A decisão é tomada em poucos minutos. Verne mostra a diferença entre a decisão «correta» (esperar que o sistema, a ferrovia, funcione como prometido) e a decisão «eficaz»: contornar o sistema, usando aquilo que está fisicamente disponível aqui e agora. Fogg otimiza o resultado, não o processo.

O segundo é a reação à informação falsa proveniente de uma fonte em que se costuma confiar. Os jornais anunciaram a estrada pronta. A estrada não está pronta. Fogg não se queixa, não exige compensação, não acusa publicamente. Aceita instantaneamente a realidade tal como ela é e age a partir dela. Não é estoicismo, é pragmatismo operacional em estado puro. O mapa diverge do território, deita fora o mapa.

Em 2000, Dave Snowden formalizou esta intuição como o quadro de referência Cynefin: um modelo que divide os contextos de tomada de decisão em quatro esferas (domains)¹¹. Domínio simples: causas e efeitos são óbvios, a resposta é padrão e aplica-se sem discussão. Domínio complicado: causas e efeitos podem estabelecer-se por análise, é preciso um especialista com experiência acumulada. Domínio complexo: causas e efeitos só se vêem retrospetivamente, é preciso experimentar em condições reais. Domínio caótico: causas e efeitos não existem de todo, é preciso agir imediatamente para criar alguma estrutura para uma análise posterior.

A ferrovia pertence ao sistema complicado, segundo Snowden — presta-se à análise pericial. Horário, carris, estações: um olhar experiente analisa e obtém-se um resultado previsível. Mas uma ferrovia que existe no jornal, mas não existe no terreno, é já um sistema complexo de outra ordem. Não há horário em que confiar; não há especialista que diga quando os carris aparecerão; há apenas a realidade, cinquenta milhas, um elefante e dois dias de reserva.

Fogg comuta entre domínios instantaneamente, sem pausa gestora e sem convocar um comité. O comboio é o domínio complicado, solução padrão da indústria, algoritmo conhecido. Não há comboio: domínio complexo, solução experimental, improvisação local no lugar. O elefante. É esta a verdadeira agilidade gestora: não é a adesão a um método único, é a capacidade de escolher tranquilamente o método consoante o contexto da situação.

Voltemo-nos agora para o Boeing 737 MAX, catástrofe que ocorrerá quase século e meio depois da cena com o elefante e mostrará, com pavorosa clareza, o que acontece quando uma organização se desabitua de comutar entre domínios.

Em cinco meses, entre outubro de 2018 e março de 2019, caíram dois aviões Boeing 737 MAX: o voo Lion Air 610 (29 de outubro de 2018) e o voo Ethiopian Airlines 302 (10 de março de 2019). Morreram 346 pessoas. Em ambos os casos, a causa foi o sistema MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System): software que corrige automaticamente a compensação longitudinal do avião¹².

A revisão técnica conjunta (JATR), convocada por instância da FAA em 2019, estabeleceu: o MCAS foi projetado como solução para o domínio complicado — correção algorítmica de um problema aerodinâmico previsível. Mas a realidade revelou-se complexa: a interação da automação com os pilotos, a sua formação, as suas reações cognitivas em stress (tudo isto não cabia no modelo complicado). O sistema apoiava-se num único sensor de ângulo de ataque. Um só. Sem redundância, sem verificação cruzada¹².

O relatório final da Comissão de Transportes e Infraestruturas da Câmara dos Representantes dos EUA (setembro de 2020) formula a sentença: uma série de pressupostos técnicos errados dos engenheiros da Boeing, a falta de transparência da gestão e uma supervisão grosseiramente insuficiente por parte da FAA¹³. Não é acaso. Não é azar. É a falha sistémica de uma organização que aplicou uma solução de um domínio noutro. O processo de engenharia «correto» (certificação formal, delegação de supervisão, conformidade documental) funcionou perfeitamente no papel. E matou 346 pessoas na realidade, em dois continentes diferentes, com cinco meses de diferença.

Os jornais escreveram que a ferrovia indiana estava pronta. O MCAS foi formalmente certificado pela FAA como seguro para operação comercial. Em ambos os casos, o sistema formal divergiu do território real. A diferença: Fogg deitou fora o mapa e comprou um elefante. A Boeing continuou obstinadamente a andar sobre carris inexistentes até dois aviões terem caído.

«O Salvamento de Aouda» — Pessoas Acima do Plano

No décimo segundo capítulo do romance, Verne faz algo inesperado: quebra o próprio personagem.

Fogg, o homem-máquina, o homem-576-passos, o homem cujo trajeto diário está calibrado ao minuto, toma uma decisão que a lógica do horário não consegue explicar. Algures entre Kholby e Alaabade, a cavalo do elefante comprado por uma fortuna, o seu grupo depara-se com uma procissão. Levam uma mulher jovem (Aouda) para uma pira funerária. Sati: rito hindu no qual a viúva sobe à pira do marido. Aouda não quer morrer na pira funerária alheia, e as lágrimas correm-lhe pelo rosto. Não tem escolha.

Fogg tem, e é aí que se abre toda a bifurcação da cena. Prosseguir o caminho, e o horário cumpre-se. Parar, e o horário fica imediatamente em risco de ruptura. Vinte mil libras esterlinas; £2 935 637 em poder de compra atual, uma soma imponente mesmo para os padrões de hoje. Oitenta dias, e cada hora conta para um relojoeiro dos seus próprios horários.

Fogg pára.

«Tenho ainda doze horas de reserva. Posso sacrificá-las»¹⁴.

Aqui, Verne executa uma comutação de narrativa que os leitores de romance de aventura raramente notam, mas que define toda a filosofia gestora de «A Volta ao Mundo em Oitenta Dias». Fogg deixa de ser máquina. Pela primeira vez no romance, a sua decisão não é ditada pelo horário, pela otimização da rota, pelo cálculo, mas por um valor que é impossível exprimir em libras e minutos. A área de abrangência do projeto (scope) altera-se. Não porque tenham mudado as condições externas, mas porque Fogg mudou a definição de sucesso.

Passepartout, o fiel criado-prático, propõe um plano de reserva (plan B) que merece um lugar próprio na história da literatura. Disfarça-se de rajá morto, deita-se na pira funerária ao lado de Aouda e, no momento em que a chama devia consumir os dois, levanta-se (o «morto» vivo) e leva Aouda para dentro da noite. A guarda apavora-se. Passepartout coberto de fuligem. Fogg impassível.

O plano B mais insano da história da literatura, e funciona.

A análise literária é transparente, mas o seu sentido gestor merece ser dito em voz alta. Verne mostra o momento em que o projeto deixa de ser execução mecânica do plano e se torna algo mais. A alteração da área de abrangência (scope change): não como desvio, não como erro de planeamento, mas como escolha consciente. Fogg não perde o controlo. Alarga a definição do que significa «controlo». O projeto já não é «dar a volta à Terra em 80 dias». O projeto é: «dar a volta à Terra em 80 dias e não deixar de ser humano».

O Manifesto Ágil de Desenvolvimento (Agile Manifesto) formulá-lo-á em 2001: «Individuals and interactions over processes and tools». O primeiro valor dos quatro e o mais importante em sentido para todo o Manifesto. E, por ironia amarga, o mais ignorado na prática empresarial real, sob a bandeira da «transformação ágil». É fácil imprimir uma fórmula bonita num cartaz da sala de reuniões. É mais difícil parar um projeto de milhões só porque as pessoas dentro do projeto se sentem manifestamente mal.

Satya Nadella fez exatamente isto. Em 2014, ao assumir o cargo de CEO da Microsoft, herdou uma organização que a década de Steve Ballmer transformara numa máquina (mas não no sentido de Fogg). A Microsoft de Ballmer era uma máquina de métricas: classificação forçada (stack ranking) dos empregados, competição interna entre departamentos, KPI como religião¹⁵. O resultado: uma empresa que perdeu a revolução móvel, foi vencida no mercado de pesquisa e perdia os seus melhores engenheiros.

Nadella não otimizou métricas. Mudou a definição de sucesso. Da cultura do «sabemos tudo» (know-it-all culture) para a cultura do «aprendemos tudo» (learn-it-all culture). Da competição entre departamentos para a colaboração. Da classificação forçada (stack ranking) para a mentalidade de crescimento (growth mindset) de cada empregado. Uma alteração da área de abrangência (scope change) ao nível de toda a organização, não de uma equipa. A capitalização da Microsoft entre 2014 e 2024 cresceu mais de dez vezes e atingiu três biliões de dólares¹⁵.

Fogg salvou Aouda, e ganhou a aposta. Nadella parou a máquina de métricas, e construiu uma das empresas mais caras da história. Coincidência? Não. Padrão. Os projetos em que as pessoas são mais importantes do que o plano não são apenas mais humanos. São mais eficazes. Não porque a bondade seja uma boa estratégia. Mas porque um sistema em que as pessoas são recursos para otimizar perde o seu principal ativo: a capacidade das pessoas de resolverem problemas que o sistema não previa. Passepartout na pira funerária não é «recurso». É um homem que inventou o impossível não porque lho pediram por procedimento, mas porque era preciso.

«O Dia a Mais» — a Incerteza (uncertainty) como Recurso

O final do romance é um dos desenlaces mais elegantes da literatura mundial. E, ao mesmo tempo, um dos mais instrutivos para quem quer que faça gestão de projetos.

Fogg chega a Londres já noite avançada. Está convencido de que se atrasou irremediavelmente. Pelos seus próprios cálculos, a diferença é exatamente de cinco minutos, cinco minutos que é impossível recuperar em circunstância nenhuma. Oitenta dias, três continentes, vapores, comboios, elefante, pira funerária, furacão no Atlântico, e no final, cinco minutos. Projeto falhado.

Fogg aceita-o com a mesma serenidade impassível com que aceitou todas as catástrofes e rupturas anteriores. Não culpa as circunstâncias, não procura culpados, não exige revisão das condições da aposta. Projeto falhado quer dizer projeto falhado.

E então Passepartout descobre o óbvio. Aquilo que era óbvio desde o princípio, mas que ninguém, nem Fogg, nem os seus adversários, nem o detetive Fix, tomou em conta. Ao viajar para leste, atravessaram a linha internacional de mudança de data. Ganharam um dia inteiro. Hoje não é domingo, é sábado. Fogg não tem menos cinco minutos, tem mais vinte e três horas e cinquenta e cinco minutos.

Verne cria a peripécia inesperada perfeita (plot twist) e fá-lo sem um único elemento de intervenção externa (deus ex machina). A linha internacional de mudança de data não é invenção. Não é acaso. Não é milagre. É uma restrição (constraint) que existia desde a primeira página do romance. Fogg conhecia a rota. Fogg sabia perfeitamente que ia para leste à volta da Terra. Fogg podia, teoricamente, ter calculado antecipadamente o dia ganho, com um simples anuário astronómico à mão. Mas não o fez. Porque o seu modelo do mundo (exato, pedante, 576-passos-com-o-pé-direito) não incluía aquilo que ele não sabia que não sabia.

Isto não é erro de Fogg nem lacuna do seu método. É uma propriedade fundamental da realidade contra a qual nada se pode fazer.

Donald Rumsfeld, secretário da Defesa dos EUA, em 2002 deu uma formulação que se tornou famosa: «Há conhecidos conhecidos... Há conhecidos desconhecidos... Mas há também desconhecidos desconhecidos: aquilo que não sabemos que não sabemos»¹⁶. Riram-se da formulação. Injustamente. Rumsfeld descreveu a taxonomia exata da incerteza, a mesma que Verne encenou 129 anos antes da conferência de imprensa do Pentágono.

A linha internacional de mudança de data: unknown unknown. Fogg não a podia planear, porque não sabia que era relevante. E eis o paradoxo central: foi precisamente esse «desconhecido desconhecido» que salvou o projeto. Não o controlo. Não o plano. Não a antevisão. Um facto que não estava no modelo.

A gestão de projetos moderna teme a incerteza. Registos de riscos (risk registers), margens de contingência (contingency buffers), simulação de Monte Carlo (Monte Carlo simulations): tudo isto são instrumentos para transformar o desconhecido desconhecido em conhecido desconhecido. Objetivo nobre. Mas escapa-lhe a essência. A incerteza não é apenas ameaça. A incerteza é recurso. A linha internacional de mudança de data não estava no registo de riscos de Fogg. Era melhor do que qualquer registo, estava na própria realidade.

A SpaceX ilustrou o mesmo princípio com rigor de engenheiros e sem lirismo excessivo. Entre 2006 e 2008, três lançamentos consecutivos do Falcon 1 terminaram em fracasso¹⁷. O primeiro lançamento: incêndio do motor 25 segundos após a descolagem. O segundo: instabilidade da segunda fase e perda de impulso já em trajetória orbital. O terceiro: colisão das fases na separação, nas camadas superiores da atmosfera. Cada fracasso custou caro à empresa, que já se equilibrava mesmo à beira da falência.

O quarto lançamento, a 28 de setembro de 2008, é enfim um sucesso. O Falcon 1 entra em órbita. Mas não porque a SpaceX finalmente tivesse «planeado tudo bem» à terceira tentativa. Porque cada fracasso anterior não foi uma catástrofe, foi informação para a iteração seguinte. Não uma perda, informação preciosa. Os unknown unknowns transformavam-se em known knowns a cada nova explosão na plataforma de lançamento. Elon Musk dirá mais tarde: «O fracasso é uma opção. Se não fracassam, é porque não estão a inovar o suficiente»¹⁷. A formulação é puramente do Silício em retórica, mas o princípio por detrás é profundamente verneano em substância. Fogg não planeou antecipadamente a linha internacional de mudança de data como parte de uma estratégia. A SpaceX não planeou a colisão das fases. Mas ambos (Fogg e a SpaceX) trabalhavam num sistema que permitia à incerteza tornar-se recurso, não catástrofe.

A maioria dos projetos falhados não falha por falta de controlo. Falha por excesso de controlo. A organização obcecada em eliminar a incerteza elimina, com ela, a possibilidade de descobrir aquilo que não procurava. Um registo de riscos em que estão contabilizados todos os riscos conhecidos cria a ilusão de completude, e é exatamente essa ilusão que cega. A Boeing contabilizou todos os factores aerodinâmicos conhecidos do MCAS, e falhou o desconhecido: a reação de pilotos vivos em stress. Fogg não contabilizou a linha internacional de mudança de data, e ganhou um dia. A diferença: Fogg não considerava o seu modelo completo. A Boeing considerava.

Da literatura à prática

Filipe Fogg ganhou a aposta por uma razão que nenhum gestor de projetos incluiria no plano: não sabia que era impossível.

Não no sentido romântico em que os oradores motivacionais convidam do palco a «sonhar em grande». No sentido literal, operacional: Fogg não sabia que a linha internacional de mudança de data lhe daria exatamente um dia. Não supunha que Passepartout inventaria o plano louco da pira funerária, e ele próprio não se atreveria. Não suspeitava que o elefante seria mais rápido do que o comboio. Cada um destes factos estava fora do seu modelo, e foi cada um deles que, no fim, salvou o projeto.

Os dirigentes contemporâneos, pelo contrário, perdem projetos exequíveis precisamente porque conhecem demasiado o impossível. Os seus modelos estão completos, e é aí que está o problema. Os seus risk registers são exaustivos, discriminados até à linha. Os seus quadros de referência estão certificados por ISO. Os seus processos são aprovados por comités. Os seus planos são validados em três níveis de aprovação. E todo este conhecimento (conhecimento dos riscos, das complexidades, da impossibilidade) paralisa. Não porque a informação seja nociva. Porque a completude do modelo cria a ilusão de que o modelo é a realidade.

Verne escreveu um romance sobre isto em 1872. Não um caso de negócio. Não um documento técnico (white paper). Um romance. E o romance foi mais preciso, porque a literatura não tem medo dos paradoxos. A literatura não é obrigada a demonstrar o retorno do investimento (ROI). A literatura pode dizer: o homem mais exato de Londres é aquele que está pronto a deitar fora o horário e comprar um elefante.

Este livro é a continuação consciente do mesmo método. Obras literárias e arquétipos gestores, alinhados num único arco. Não porque a literatura «também é útil para o negócio», como gostam de dizer os formadores empresariais. Porque a literatura viu os padrões primeiro e formulou-os antes da gestão.

A criação abandonada que se vinga do criador. A arte de distinguir o rasto relevante do ruído. O mapa à escala um-para-um que soterrou o império sob si. Todos estes enredos (Shelley, Doyle, Borges) desenrolar-se-ão no livro em capítulos separados, e cada um antecipou a sua «inovação» gestora em décadas. Os autores não eram mais inteligentes nem mais instruídos do que os consultores actuais. Simplesmente a literatura escreve pessoas vivas, e a gestão de projetos, na sua essência, é feita de pessoas. Não são processos, não são estados de trabalho. Não são quadros de referência, não são metodologias. Pessoas sob pressão, tomando decisões reais em condições de incerteza.

Os capítulos seguintes tratam precisamente daquilo que ainda a literatura sabia sobre gestão, e que a gestão continua a não saber.

Continua no próximo capítulo: Paris, ano de 1872 — Verne e Hetzel inventam a entrega iterativa 129 anos antes do Manifesto, e o jornal Le Temps imprime os capítulos da volta ao mundo como se fossem lançamentos: um por dia, sem direito a atrasos.

Notas de rodapé:

¹ Júlio Verne. «A Volta ao Mundo em Oitenta Dias» (1872/1873). Hetzel, Paris. Domínio público. As citações são feitas em tradução do autor. Publicação original: Le Temps, novembro–dezembro de 1872 (serialização diária), depois edição autónoma: Hetzel, janeiro de 1873. Cena da aposta: capítulo III do original.

² O poder de compra foi calculado segundo os dados do Bank of England inflation calculator: £20 000 em 1872 equivalem a £2 935 637 em 2026, com uma inflação média de 3,30% ao ano. Fontes: Bank of England Historical Exchange Rates; UK Inflation Calculator (officialdata.org).

³ Allied Market Research e Verified Market Research estimam o mercado global de serviços de transformação Ágil empresarial entre 27,6 e 49,0 mil milhões de USD em 2024-2025, com projeções para atingir mais de 140 mil milhões de USD até 2032-2034. Dados de investigação de mercado T2, 2024-2025.

⁴ «A Volta ao Mundo em Oitenta Dias» foi publicada diariamente no jornal parisiense Le Temps entre 6 de novembro e 22 de dezembro de 1872. A edição autónoma saiu na Hetzel a 30 de janeiro de 1873. O romance tornou-se um dos maiores sucessos comerciais de Verne — as tiragens ultrapassaram todas as publicações anteriores. Ver Dumas, Olivier. "Correspondance inédite de Jules Verne et de Pierre-Jules Hetzel" (1999-2002).

⁵ Dados do PIB do Banco Mundial 2024: PIB do Paraguai 44,46 mil milhões de USD (dados oficiais de 2024). Comparação ilustrativa — o tamanho do mercado de transformação Ágil rivaliza com toda a produção económica de uma nação de dimensão média.

⁶ Scrum Alliance. "About Scrum Alliance" e dados anuais sobre a adesão, 2026. Comunidade global de aproximadamente 1,5 milhões de profissionais; marco dos 2 milhões de credenciais emitidas (GlobeNewswire, junho de 2026). Preço do curso CSM: 1 000-2 500 USD (varia consoante a região e o formador). Fonte T2: autorreporte organizacional.

⁷ Scaled Agile, Inc. Preços de licenciamento e certificação SAFe, 2024-2025. Os custos individuais de certificação variam entre 1 000 e 3 000 USD (variam significativamente consoante o tipo de certificação e a dimensão da organização); os custos de licenciamento empresarial variam substancialmente com a dimensão da organização. Os percursos de certificação incluem mais de 12 certificações baseadas em papéis. Dados de preços a partir de listagens públicas de cursos e documentação de programas de parceiros.

⁸ McKinsey & Company. "Losing from day one: Why even successful transformations fall short." McKinsey Quarterly, dezembro de 2021. Inquérito a mais de 1 000 organizações: aproximadamente 70% dos programas de transformação não atingem os objetivos declarados. Fonte T2: investigação de consultoria com metodologia divulgada.

⁹ Júlio Verne. «A Volta ao Mundo em Oitenta Dias» (1872/1873). Hetzel, Paris. Domínio público. Todas as citações do romance em tradução do autor. Capítulo I (descrição de Fogg, trajeto diário, 576 passos), capítulo II (Passepartout, «verdadeira máquina»), capítulo XI (estação de Kholby, anúncio nos jornais sobre a prontidão da ferrovia, compra do elefante).

¹⁰ Womack, James P., Daniel T. Jones, Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. Free Press, 1990. A investigação MIT International Motor Vehicle Program (IMVP) mostrou: os fabricantes japoneses (incluindo a Toyota) produziam automóveis comparáveis em metade das horas-homem em relação às empresas americanas (fábrica GM em Framingham — 40 horas-homem por automóvel nos anos 1980). Fonte T1: investigação académica quinquenal do MIT, com um custo de 5 milhões de USD. Ver também: Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, 1988.

¹¹ Snowden, David J., Mary E. Boone. "A Leader's Framework for Decision Making." Harvard Business Review, novembro de 2007. Quadro de referência Cynefin: domínios simple (obvious), complicated, complex, chaotic. Fonte T1: investigação gestora com revisão por pares.

¹² Joint Authorities Technical Review (JATR). "Boeing 737 MAX Flight Control System: Observations, Findings, and Recommendations." Outubro de 2019. Encomendada pelo Administrador da FAA. Conclusões: a arquitetura do MCAS dependia da entrada de um único sensor de ângulo de ataque, sem redundância; os pressupostos sobre o tempo de resposta do piloto revelaram-se inadequados no contexto operacional. Fonte T1: entidade de revisão regulatória multinacional. Ver também: Federal Aviation Administration. "Summary of the FAA's Review of the Boeing 737 MAX." Janeiro de 2020.

¹³ U.S. House Committee on Transportation and Infrastructure. "Final Committee Report: The Design, Development & Certification of the Boeing 737 MAX." Setembro de 2020. 238 páginas. Conclusão: "The crashes of Lion Air Flight 610 and Ethiopian Airlines Flight 302 were the horrific culmination of a series of faulty technical assumptions by Boeing's engineers, a lack of transparency on the part of Boeing's management, and grossly insufficient oversight by the FAA." Fonte T1: investigação congressional com autoridade de intimação. Ver também: National Transportation Safety Board (NTSB) — relatórios de investigação dos acidentes do voo Lion Air 610 (2019) e do voo Ethiopian Airlines 302 (2019).

¹⁴ Júlio Verne. «A Volta ao Mundo em Oitenta Dias» (1872/1873). Hetzel, Paris. Domínio público. Capítulos XII-XIII: salvamento de Aouda do rito sati. Capítulo XII original: «J'ai encore douze heures d'avance. Je puis les consacrer à cela.» Tradução do autor.

¹⁵ Nadella, Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone. Harper Business, 2017. Eliminação do stack ranking, mudança de cultura de «know-it-all» para «learn-it-all». Capitalização de mercado da Microsoft: ~300 mil milhões de USD (janeiro de 2014) para mais de 3 biliões de USD (2024). Fonte T2: autobiografia do CEO com dados de mercado verificáveis.

¹⁶ U.S. Department of Defense. Conferência de imprensa do Secretário Donald H. Rumsfeld. 12 de fevereiro de 2002. Taxonomia «Known knowns, known unknowns, unknown unknowns». Transcrição disponível através dos arquivos do DoD. Fonte T1: registo público oficial.

¹⁷ Histórico dos lançamentos SpaceX Falcon 1: Voo 1 (24 de março de 2006): incêndio do motor em T+25s; Voo 2 (21 de março de 2007) — instabilidade da segunda fase; Voo 3 (3 de agosto de 2008) — colisão na separação de fases; Voo 4 (28 de setembro de 2008) — inserção orbital com sucesso. Fontes: documentação do programa NASA Commercial Orbital Transportation Services (COTS); atualizações públicas de missões da SpaceX. T1/T2: registos de programa governamental + divulgações empresariais.