I: Ursprünge
Kapitel 3: Sherlock Holmes stellt die Diagnose
Die deduktive Methode der Erkennung von Konzernpathologien: sieben Anzeichen dafür, dass Ihr Projekt stirbt — von Knight Capital bis Target Canada
Worüber dieses Kapitel spricht. Die deduktive Methode im Projektmanagement. Wie man lernt, das Unsichtbare zu sehen: sieben diagnostische Anzeichen eines sterbenden Projekts, jedes an tatsächlichen Katastrophen erprobt, die sich hätten verhindern lassen.
Southsea (Portsmouth), 1 Bush Villas, Frühjahr 1886
Arthur Conan Doyle sitzt im Sprechzimmer seiner eigenen Arztpraxis in Southsea, einem Vorort von Portsmouth. Er ist sechsundzwanzig — Edinburgh liegt hinter ihm, das Diplom in der Tasche, die Praxis läuft. Die Einnahmen des ersten Jahres: 154 Pfund; später wächst die Praxis auf 250 Pfund, in acht Jahren wird sich das Einkommen bei 300 Pfund einpendeln. Keine Not, aber auch kein Chirurg in der Harley Street: bescheidene Provinzarbeit, und abends wird es still.
In dieser Stille schreibt Doyle Erzählungen für billige Zeitschriften. Rund drei Pfund je Erzählung in London Society — nicht unwesentlich, aber der Haushalt gerät davon nicht ins Wanken. Gewichtiger wird das, was am Jahresende geschieht. In drei Wochen im Frühjahr 1886 schreibt er einen kurzen Roman über einen beratenden Arzt namens Sherlock Holmes: «Eine Studie in Scharlachrot». Ward Lock & Co kaufen das Manuskript am 20. November desselben Jahres für 25 Pfund — für sämtliche Rechte. Fünfundzwanzig Pfund, einmalig, keine Tantiemen. So tritt in die Literatur die rentabelste Figur des zwanzigsten Jahrhunderts.
Doyle schreibt mit dem Blick auf seinen Edinburgher Lehrer, Professor Joseph Bell. Bell stellte die Diagnose, noch bevor der Patient den Mund aufmachte: nach dem Gang, der Kleidung, der Haut an den Händen. Sechs Jahre später, 1892, wird Doyle an Bell schreiben: «Ihnen verdanke ich Sherlock Holmes … Um den Kern von Deduktion, Schlussfolgerung und Beobachtung, den Sie lehrten, habe ich versucht, einen Menschen aufzubauen.»¹ᵃ
So entsteht die Figur, die 140 Jahre später erklären wird, warum die meisten Konzernprojekte scheitern, noch bevor sie offiziell verkündet sind.
Doyle weiß nicht, dass er eine Methodik zur Diagnose systemischer Ausfälle erfindet. Er schreibt in drei Wochen einen kurzen Roman und verkauft ihn für fünfundzwanzig Pfund.
Baker Street 221B — Sonntag, morgens
«Sie sehen, aber Sie beobachten nicht», wird Sherlock Holmes zu Dr. Watson in «Ein Skandal in Böhmen» fünf Jahre später sagen, 1891.
«Der Unterschied ist eindeutig, obwohl viele ihn nicht wahrnehmen. Zum Beispiel — Sie haben doch oft die Stufen gesehen, die aus dem Flur in dieses Zimmer führen?»
«Oft.» «Wie oft?» «Hunderte Male.»
«Dann — wie viele sind es?» «Wie viele? Nicht darauf geachtet.»
«Ganz recht! Sie haben nicht beobachtet, obwohl Sie gesehen haben. Darin liegt der Unterschied. Ich weiß, dass es siebzehn Stufen sind, weil ich beides getan habe — gesehen und beobachtet.»¹
Holmes ist der dritte literarische Archetyp, den unsere Untersuchung braucht: die Methode des Erkennens. Verne gab uns das Muster des Schaffens, Shelley das Muster der Flucht, Holmes gibt das Werkzeug, ohne das die ersten beiden nutzlos sind.
Denn die gefährlichste Phase einer Krankheit ist nicht die Agonie, sondern die Zeit des falschen Wohlseins: wenn alle überzeugt sind, dass der Patient gesund sei.
Das vorige Kapitel zeigte, was geschieht, wenn der Schöpfer sein Geschöpf verlässt. FBI Sentinel, Healthcare.gov, BBC DMI: in jedem Fall waren die Anzeichen der Katastrophe längst vor dem Knall zu erkennen — sie sahen viele, aber beobachtet hat keiner.
Dieses Kapitel handelt von der Beobachtung. Davon, wie man ein gesundes von einem sterbenden Team unterscheidet, einen lebendigen Vorgang von einem Ritual, die Anpassung von der Nachahmung. Sieben diagnostische Anzeichen (Holmes' siebzehn Stufen), die alle sehen und die niemand zählt.
Deduktion gegen Intuition
Holmes war kein Genie im romantischen Sinn — er war ein systematischer Beobachter. Seine Methode ist keine Eingebung, sondern eine disziplinierte Abfolge: Daten sammeln, das Unmögliche verwerfen, das Übriggebliebene annehmen, wie unwahrscheinlich es auch sei².
«Ich rate nie», sagt Holmes im «Zeichen der Vier». «Das ist eine verhängnisvolle Gewohnheit — verheerend für das logische Denken.»²
Man vergleiche das mit der Art, wie in Konzernprojekten Entscheidungen fallen: Intuition des Vorgesetzten, Konsens des Ausschusses, Fortschreibung des letzten Quartals, die Meinung der lautesten Stimme im Raum — alles nur nicht systematische Beobachtung.
Holmes bietet eine Alternative: nicht den Berichten trauen, nicht den Kennzahlen, nicht den Vorträgen, sondern beobachten, was Menschen tun, und nicht, was sie sagen. Der erste Grundsatz der Diagnostik lautet: Daten werden am Tatort gesammelt, nicht im Büro des Ermittlers.
Hier sind die sieben Anzeichen, die Holmes bei seinem ersten Rundgang bemerken würde.
Anzeichen I: Der Hund, der nicht bellte
In der Erzählung «Silberstern» lenkt Holmes die Aufmerksamkeit des Inspektors auf «das seltsame nächtliche Ereignis mit dem Hund». Der Inspektor wendet ein: «Der Hund hat nachts nichts getan.» Holmes: «Das ist eben das seltsame Ereignis.»³
Der Hund bellte nicht, weil er den Dieb kannte. Das wichtigste Signal lag nicht darin, was geschah, sondern darin, was nicht geschah.
In der Konzerndiagnostik wird das Schweigen zum beunruhigendsten Symptom: wenn in Retrospektiven niemand Probleme aufwirft, in Code-Reviews keine ernsthaften Einwände fallen, alle Entwicklungszyklen «planmäßig» abgeschlossen werden und die Entwicklungsgeschwindigkeit stabil ist wie das Elektrokardiogramm eines Toten.
Die Literatur kannte dieses grüne Steuerpult (dashboard: Informationstafel) anderthalb Jahrhunderte vor dem ersten Sprint. Den Stoff der «Toten Seelen» (1842) schenkte Puschkin Gogol aus einer wahren Begebenheit: In dem Städtchen Bender in Transnistrien verzeichnete man jahrelang keinen einzigen Todesfall. Das Geheimnis war einfach — die Namen der Verstorbenen strich man nicht aus, sondern reichte sie an frisch eingetroffene entlaufene Bauern weiter. Die Statistik wies eine unsterbliche Bevölkerung aus; in der Spalte «Abgang» stand eine makellose Null. Genauso sieht ein Team aus, das gelernt hat, den Misserfolg nicht in die Berichte eintragen zu lassen: die Kennzahl meldet eine ideale Geschwindigkeit, weil aus ihr alles, was das Bild verdirbt, sauber herausgestrichen wurde. Tschitschikow kaufte Seelen, die es nicht gab, aus einem Verzeichnis, in dem sie als Lebende geführt wurden — und die ganze Mechanik hielt sich daran, dass das Papier längst aufgehört hatte, sich am Leben zu prüfen. Ein Steuerpult, das ein halbes Jahr grün leuchtet, ist eine Seelenrevisionsliste (revisionsskaska: russisches Kopfsteuerregister): ein Verzeichnis der Lebenden, in dem die Hälfte längst nicht mehr atmet.
Derselbe Hund, der im Stall von King's Pyland nicht bellte, schweigt auch im täglichen Kurztreffen. Holmes weist Inspektor Gregory auf «das seltsame Verhalten des Hundes in der Tatnacht» hin — und der wundert sich: «Des Hundes? Aber er hat sich doch nirgends geregt!» «Das ist eben das Seltsame», entgegnet Holmes. Anderthalb Jahre ohne einen einzigen aufgeworfenen Blocker im Kurztreffen — das ist der Hund, der nicht anschlug: nicht der Beweis, dass alles ruhig ist, sondern der Beweis, dass der Träger der Beunruhigung sich fürs Schweigen entschieden hat. Ein Team, in dem ein halbes Jahr niemand eine schlechte Nachricht bringt, hat entweder die Vollkommenheit erreicht (deren Wahrscheinlichkeit Holmes nüchtern einschätzen würde) oder sich angeeignet, dass ein Blocker das Eingeständnis von Unfähigkeit ist, und stumm zu leiden gelernt. In beiden Fällen soll den Diagnostiker nicht das beunruhigen, was zu hören ist, sondern das, was ausbleibt.
Gesunde Teams lärmen, streiten, unterbrechen Zyklen, hissen rote Fahnen. Schweigen bedeutet eines von beiden: Entweder hat das Team die Vollkommenheit erreicht (Wahrscheinlichkeit gegen null), oder die Menschen haben aufgehört zu glauben, dass sie gehört werden.
Knight Capital, 1. August 2012. Einer der größten Market-Maker an der NYSE. Um 9:30 Uhr New Yorker Zeit aktivierte das Unternehmen einen neuen Handelsalgorithmus. In 45 Minuten baute das System Fehlpositionen im Wert von sieben Milliarden US-Dollar auf. Der Verlust betrug 440 Millionen US-Dollar vor Steuern; die endgültigen Abschreibungen führten die Summe auf rund 460 Millionen⁴ᵃ. Das Unternehmen verlor mehr, als seine gesamte Barmittelposition — 365 Millionen US-Dollar auf den Konten am Vortag — ausmachte; deshalb waren 400 Millionen US-Dollar Rettungsfinanzierung binnen drei Tagen nötig⁴.
Die SEC führte eine Untersuchung durch und veröffentlichte deren Ergebnisse 2013. Die Kerneinsicht: Beim Ausrollen des neuen Codes erhielt einer der acht Server das Update nicht. Auf ihm blieb der alte Code liegen (das Testmodul «Power Peg»), das seit neun Jahren nicht mehr benutzt worden war — seit 2003 —, jedoch nicht aus dem System entfernt wurde. Als der Server Handelssignale erhielt, begann Power Peg sie nach der Logik auszuführen, die für die Testumgebung geschrieben worden war. Ergebnis: chaotische Geschäfte zu Marktpreisen mit gewaltigen Volumina⁴.
Der Hund, der nicht bellte: niemand fragte, warum toter Code von vor neun Jahren immer noch im Produktivsystem steckte. Alle sahen Power Peg in der Codebasis, aber niemand beobachtete.
Die SEC stellte fest: Knight Capital verfügte über keine angemessenen Verfahren zur Kontrolle des Ausrollens (deployment) und hatte das gesamte System vor dem Start nicht getestet⁴. Übersetzt in die Sprache von Holmes: das Verbrechen beging nicht der Algorithmus. Das Verbrechen beging das jahrelange Schweigen über eine technische Schuld, die alle sahen und die niemand als Problem benannte.
Anzeichen II: Widersprüchliche Indizien
Holmes formuliert nie eine Theorie, bevor die Fakten gesammelt sind. «Ein unverzeihlicher Fehler: Theorien zu bauen, ohne Daten zu haben. Unmerklich beginnt man, die Fakten der Theorie anzupassen, statt die Theorie auf den Fakten aufzubauen.»⁵
In der Konzerndiagnostik sieht das so aus: das Steuerpult zeigt Grün, aber die Anwender beschweren sich; die Entwicklungsgeschwindigkeit wächst, doch die Zeit bis zur Auslieferung neuer Funktionen wird länger; das Team meldet hohe Moral, aber die besten Leute gehen.
Wenn Kennzahlen der Wirklichkeit widersprechen, glaubt Holmes ausnahmslos der Wirklichkeit.
Target Canada, 2013–2015. Im März 2013 trat die Target Corporation (der zweitgrößte Discount-Einzelhändler der USA) auf den kanadischen Markt. Im ersten Jahr wurden 124 Filialen eröffnet, Ende 2014 wuchs das Netz auf 133 Standorte. Die Gesamtverluste des kanadischen Abenteuers überstiegen sieben Milliarden US-Dollar (davon 5,4 Milliarden US-Dollar Vorsteuerabschreibungen)⁶.
Bis Januar 2015 war Target Canada geschlossen. Vollständig. Alle 133 Filialen. 17.600 Beschäftigte verloren ihre Arbeit⁷.
Die Untersuchung von Canadian Business stellte fest: das System zur Warenstammdatenverwaltung (SAP) enthielt so verunreinigte Daten, dass die Filialen die Ware nicht korrekt bestellen konnten. Größen, Preise, Beschreibungen — alles enthielt Fehler; deshalb standen die Regale leer oder waren mit der falschen Ware bestückt, und die Käufer kamen, sahen die Leere und kamen nie wieder⁸.
Widersprüchliche Indizien: die Konzernberichte zeigten, dass alle 133 Filialen geöffnet seien und funktionierten. Technisch stimmte das — die Läden standen, die Kassen arbeiteten, die Beschäftigten kamen zur Schicht. Aber die Regale waren leer, weil das System, das sie mit Ware füllen sollte, darüber log, welche Ware existierte, in welcher Menge und zu welchem Preis.
Holmes würde sagen: Sie schauen auf das Steuerpult, aber Sie beobachten nicht das Regal. Die Kennzahl «133 geöffnete Filialen» ist ein Indiz, das in die Irre führt; das eigentliche Indiz: Tante Jeanine aus Montreal, die für Handtücher kam und ohne etwas wieder ging.
Target Canada verlor sieben Milliarden US-Dollar nicht, weil die Leitung unfähig gewesen wäre, sondern weil das Berichtssystem eine Geschichte erzählte, die nicht mit der physischen Wirklichkeit übereinstimmte — und niemand wollte in einen Laden gehen und sich die Regale ansehen. Die Daten ersetzten die Beobachtung, und das Steuerpult ersetzte die Baker Street.
Anzeichen III: Conways Gesetz als forensische Untersuchung
Im Jahr 1968 veröffentlichte Melvin Conway eine Beobachtung, die zum Gesetz wurde: «Organisationen, die Systeme entwerfen, sind gezwungen, in diesen Systemen ihre eigene Kommunikationsstruktur nachzubilden.»⁹
Holmes hätte die Eleganz dieser Idee zu schätzen gewusst. Wollen Sie verstehen, was mit dem Produkt nicht stimmt, schauen Sie nicht auf den Code — schauen Sie auf das Organigramm. Der Code ist bloß der Schatten der Organisation, geworfen auf den Bildschirm.
Conways Gesetz ist keine Theorie, sondern ein Indiz: eine forensische Untersuchung, die unfehlbar auf den Täter deutet.
Wenn Ihre Programmierschnittstelle (API: Application Programming Interface) aus sieben unvereinbaren Endpunkten (endpoints) besteht, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es im Unternehmen sieben Mannschaften gibt, die miteinander nicht sprechen. Wenn der Anwenderpfad durch drei verschiedene Oberflächen mit unterschiedlicher Gestaltung führt, sind für sie drei verschiedene Abteilungen mit drei verschiedenen Vorgesetzten zuständig. Wenn das Ausrollen die Abstimmung von fünf Quellcodeverzeichnissen (repositories) verlangt, suchen Sie fünf Verantwortliche, von denen jeder sein Revier verteidigt.
Das Produkt wird zum Spiegel der Organisation, und ein zerbrochener Spiegel bildet unweigerlich eine zerbrochene Organisation ab.
Zurück zu Target Canada. Das SAP-System, das zur Steuerung der kanadischen Filialen eingeführt wurde, wurde von einer Mannschaft in Minneapolis für eine kanadische Wirklichkeit konfiguriert, die diese Mannschaft nicht verstand. Kanadische Steuerregelung, zweisprachige Kennzeichnung, metrisches System — für Menschen, die nie Milch in Litern gekauft haben, war das «nur eine Konfiguration»⁸.
Conways Gesetz sagte das Scheitern voraus: eine amerikanische Organisation schuf ein System, das die amerikanische Auffassung des kanadischen Marktes widerspiegelt. Die Organisationsstruktur amerikanisch, die Datenstruktur amerikanisch, das Verständnis vom Käufer amerikanisch. Melvin Conway hätte 1968 die Diagnose stellen können, fünfundvierzig Jahre vor der Eröffnung der ersten Filiale.
Anzeichen IV: Der abhandengekommene Patient
Holmes beginnt stets mit der Frage: wer ist das Opfer? Nicht «was ist schiefgelaufen», sondern «wer hat gelitten». Das ist keine Empfindsamkeit, sondern Methode: das Opfer weist auf das Motiv, das Motiv auf den Täter.
In der Konzerndiagnostik wird der Anwender zum Opfer, und das beunruhigendste Anzeichen tritt genau dann ein, wenn man aufhört, über den Anwender zu sprechen.
Hören Sie in die Gespräche Ihres Teams hinein: Wenn die Worte «Anwender», «Kunde», «Käufer» seltener fallen als «Vorgang», «Rahmenwerk», «Methodik», dann ist der Patient verschwunden, und das Team behandelt sich selbst, den Kranken vergessend.
Gerald Weinberg zeigte schon 1971: Wenn Entwickler den Anwendern nicht begegnen, schaffen sie unausweichlich ein System für sich selbst¹⁰. Nicht aus böser Absicht, sondern aus Datenmangel: Holmes kann den Fall nicht lösen, ohne am Tatort gewesen zu sein — der Entwickler kann kein Produkt schaffen, ohne den Anwender gesehen zu haben.
Lidl und SAP: ein System für 500 Millionen Euro für einen nicht vorhandenen Anwender. 2018 stoppte der deutsche Discounter Lidl die Einführung eines SAP-Systems zur Warenwirtschaft nach sieben Jahren Arbeit und in der Presse auf 500 Millionen Euro geschätzten Aufwendungen¹¹.
Der Grund, nach Angaben des Handelsblatts (Juli 2018): Lidl versuchte, SAP nach der Logik der Lidl-Einkaufsprozesse arbeiten zu lassen, während SAP verlangte, dass Lidl sich der SAP-Logik anpasse — sieben Jahre Kompromisse, die weder dem System noch dem Geschäft gerecht wurden¹¹.
Der abhandengekommene Patient: der Lagerarbeiter im Lidl-Lager, der jeden Morgen entscheidet, wie viele Joghurts zu bestellen sind. Dieser Mensch ist der Endanwender eines Systems im Wert einer halben Milliarde Euro, aber ihn hat man nicht gefragt.
Man fragte stattdessen die SAP-Berater (was kann das System?), die Finanzleiter (wie groß ist das Budget?) und die IT-Architekten (wie sieht die Architektur aus?) — alles richtige Fragen, gestellt an die falschen Leute. Holmes beginnt eine Ermittlung nie beim Verhör der Anwälte des Verdächtigen, sondern geht an den Tatort und spricht mit den Zeugen.
Anzeichen V: Das Indiz der Zeit
Holmes hält nicht nur fest, was geschah, sondern auch, wann: die Zeitfolge ist das Skelett jeder Ermittlung.
In der Projektdiagnostik sagt die Zeit mehr als jeder Bericht: Wie viel Zeit vergeht von der Idee bis zum Prototyp, vom Prototyp bis zum Anwender, vom Auffinden eines Fehlers bis zu seiner Behebung?
Die Untersuchung DORA (DevOps Research and Assessment), 2023 von Google Cloud veröffentlicht, teilt Mannschaften in vier Leistungsstufen ein. Elite-Mannschaften rollen auf Zuruf mehrmals am Tag aus; ihre Vorlaufzeit — von der Übergabe bis zur Produktivumgebung — beträgt weniger als einen Tag. Leistungsschwache Mannschaften rollen einmal im Monat oder seltener aus, Vorlaufzeit ein bis sechs Monate, Wiederherstellung nach einer Störung eine Woche und länger¹².
Der Unterschied ist nicht prozentual, sondern eine Frage der Größenordnungen.
Die vielsagendste Kennzahl aber ist nicht die Ausrollgeschwindigkeit, sondern die Wiederherstellungszeit nach einer Störung: Elite-Mannschaften stellen sich in einer Stunde wieder her, leistungsschwache in einer Woche und mehr¹².
Holmes würde sagen: Die Geschwindigkeit, mit der eine Organisation Fehler behebt, sagt mehr über sie aus als die Geschwindigkeit, mit der sie Neues schafft — denn das Schaffen ist ein Ehrgeiz, die Behebung ein Charakterzug.
Knight Capital erholte sich in 45 Minuten, aber zu spät — 440 Millionen US-Dollar waren unwiederbringlich verloren (vor Steuern; die endgültigen Abschreibungen führten den Gesamtverlust auf rund 460 Millionen); Healthcare.gov erholte sich zwei Monate lang; BBC DMI erholte sich nie. Die Zeitachse der Wiederherstellung ist ein unfehlbarer Anzeiger organisatorischer Gesundheit.
Wenn Ihre Mannschaft eine Woche braucht, um einen kritischen Fehler zu beheben, ist das keine technische Diagnose, sondern eine organisatorische, denn irgendwo in der Kette zwischen Auffinden und Beheben sitzen Menschen, die abstimmen, freigeben, planen, verschieben, abwarten — statt zu reparieren.
Anzeichen VI: Der Watson-Effekt
Watson ist nicht bloß Erzähler, sondern ein Spiegel, in dem Holmes seine eigenen blinden Flecken sieht. Watson stellt «dumme» Fragen, die sich als die wichtigsten erweisen, und bemerkt das Menschliche dort, wo Holmes nur Logik sieht.
Jede Mannschaft braucht einen Watson — einen Menschen, der sich nicht schämt zu sagen: «Ich verstehe nicht, warum wir das tun.» Nicht, weil er unfähig wäre, sondern weil, wenn er es nicht versteht, es vermutlich niemand versteht, aber die anderen sich scheuen, es einzuräumen.
Wenn aus der Mannschaft der Watson verschwindet — der Mensch, der die unbequemen Fragen stellt —, bleibt eine Echokammer: alle sind einverstanden, alle sind sicher, aber niemand prüft die grundlegenden Voraussetzungen.
Frederick Brooks beschrieb diesen Effekt im «Mythischen Mann-Monat»: «Fügt man Leute einem verspäteten Projekt hinzu, wird es noch verspäteter.»¹³ Doch die weniger zitierte Beobachtung Brooks' ist noch wichtiger: Große Mannschaften verlieren die Fähigkeit zur Kommunikation, weil die Zahl der Kommunikationskanäle wie n·(n−1)/2 wächst¹³. Eine Mannschaft von 5 Personen hat 10 Kanäle, eine von 50 — 1225; bei 1225 Kanälen kann niemand für jeden Watson sein.
In einer kleinen Mannschaft ist Watson selbstverständlich — jeder kann fragen: «Und warum?» In einer großen Organisation verlangt das «Warum» eine Sitzung, eine Präsentation, eine Begründung und eine Genehmigung, und wenn die Frage endlich gestellt ist, ist die Antwort schon nicht mehr aktuell.
Target Canada ging in 1225 Kanälen verloren, Knight Capital im Schweigen der Mannschaft, die den toten Code sah und nicht fragte, Lidl in einem siebenjährigen Projekt, in dem niemand den Lagerarbeiter fragte: «Ist dir das so genehm?»
Anzeichen VII: Das Sachbeweisstück — git log
Holmes traut den Indizien, nicht den Aussagen: Aussagen sind subjektiv, voreingenommen und vergesslich, Indizien sind objektiv.
In einem Softwareprojekt gibt es ein Indiz, das man nicht fälschen kann: git log.
Die Geschichte der Übergaben (commits: Einträge in die Versionsverwaltung) sagt die Wahrheit, die kein Kurztreffen sagt: wer tatsächlich Code schreibt, wie groß die Änderungen sind, wie oft der Hauptzweig bricht, wer Reviews macht und ob überhaupt Reviews stattfinden — all das muss man nicht bei den Leuten erfragen: Es steht im Journal, das nicht lernt, so zu antworten, wie es der Vorgesetzte gerne hätte.
Die Häufigkeit der Übergaben ist am einfachsten zu lesen: Steht die letzte Übergabe in einem Schlüsselmodul vor sechs Monaten, ist das Modul tot — unabhängig davon, was der Quartalsbericht behauptet. Laufen umgekehrt die Übergaben stündlich mit Kommentaren «fix», «fix2», «fix final», «fix final final», ist das auch eine Diagnose, nur die entgegengesetzte: die Mannschaft ist in Panik. Die Größe der Übergaben liefert die nächste Schicht: eine durchschnittliche Übergabe von 2000 Zeilen ist keine Iteration, sondern ein Urknall, verkleidet als reguläre Arbeit; eine Übergabe von 3 Zeilen bedeutet das Umgekehrte — die Mannschaft hat Angst, etwas Ernsthaftes zu ändern. Ein gesundes Maß liegt zwischen diesen Enden.
Urheberschaft. Fallen 80 % der Übergaben auf einen einzigen Menschen, ist der «Bus-Faktor» eins: verlässt dieser Mensch das Projekt, bleibt es stehen. Nicht, weil die anderen unfähig wären, sondern weil sie aufgehört haben, Code anzufassen, den sie für «fremd» halten.
Übergabekommentare. «WIP», «asdf», «tmp», «please work» — ein Hilferuf, kodiert in Metadaten; «Refactor auth module to support OAuth2 flow» dagegen spricht von einer Mannschaft, die weiß, was sie tut und warum.
Holmes würde nicht raten, ob ein Projekt gesund ist, sondern das git log öffnen und in fünf Minuten die Antwort kennen.
Gegen die Diagnostik
Eine These, die Unternehmensberater verärgern wird: Die meisten diagnostischen Rahmenwerke (frameworks) sind Teil der Krankheit, nicht der Heilung.
Reifegradmodelle (CMM, CMMI), Agile-Bestandsaufnahmen, Bewertungsbögen zur Organisationsbereitschaft — alle bieten denselben Zugang: bewerten Sie sich selbst auf einer Skala von 1 bis 5, bestimmen Sie Entwicklungsfelder, stellen Sie einen Verbesserungsplan auf.
Holmes würde lachen: eine kranke Organisation zu bitten, sich selbst zu diagnostizieren, kommt der Bitte an einen Verdächtigen gleich, das eigene Verhör zu führen.
Organisationen belügen sich selbst, nicht aus böser Absicht, sondern aus systemischen Verzerrungen: die Leitung überschätzt die Gesundheit (sonst müsste sie handeln), die mittlere Ebene spielt Probleme herunter (sonst gibt man ihr die Schuld), die Belegschaft schweigt (sonst wird sie entlassen). Jede Ebene filtert Informationen, und wenn diese den Entscheider erreicht, ist von der Wirklichkeit nur ein aufpolierter Schatten übrig.
Nokia fiel genau so. Vuori und Huy nannten das «verteilte Aufmerksamkeit»¹⁴: Wenn eine Organisation so groß ist, dass niemand das ganze Bild sieht, löst sich die Verantwortung auf. Jeder ist für sein Bruchstück zuständig, niemand für das Ganze.
Holmes hat sich nie auf die Selbstauskunft des Klienten verlassen, sondern beobachtet: die Stufen gezählt, den Schmutz an den Stiefeln bemerkt, den Hund beachtet, der nicht bellte.
Wirkliche Diagnostik muss äußerlich und hart sein, gegründet auf Tatsachen, nicht auf Empfindungen.
Von der Diagnose zur Behandlung
Drei Kapitel haben drei verschiedene Werkzeuge zusammengetragen: Verne zeigte, wie man lebendige Systeme durch Inkremente, Rückkopplung und Anpassung baut; Shelley zeigte, was aus diesen Systemen wird, wenn man sie verlässt; und Holmes gab die Möglichkeit, die Krankheit vor der Obduktion zu erkennen.
Die Diagnose ist aber keine Behandlung, und zu wissen, dass ein Projekt krank ist, ist notwendig, aber gleichzeitig unzureichend. Holmes klärte Verbrechen auf, verhinderte sie aber nie: er kam nachdem das Unheil geschehen war. Seine Methode wirkt für den Beobachter, der es rechtzeitig an den Tatort schafft, nicht für den Baumeister, der das Unheil vermeiden will.
Der nächste Akt stellt eine andere Frage: nicht «wie sind wir hierhergekommen?», sondern «wie kommen wir wieder heraus?». Keine literarische Archäologie des Scheiterns, sondern die lebendige Praxis von Mannschaften, die in Verhältnissen am Leben zu bleiben verstehen, die ihre Nachbarn töten. Wir verlassen die Baker Street und gehen dorthin, wo Mannschaften gelernt haben, sich selbst zu beobachten.
Fortsetzung folgt. Im nächsten Kapitel: der Bibliothekar aus Buenos Aires, der 1941 Ihre Sprint-Schätzung beschrieb — sechzig Jahre vor ihrer Erfindung. Eine Lotterie, in der nicht Geld, sondern Produktivität ausgespielt wird; ein Theater, in dem die OKR sich selbst spielen; und Mannschaften, die die Geschwindigkeit so eifrig maßen, dass sie zu vergessen begannen, wohin sie fahren. Holmes zählte siebzehn Stufen nach. Borges wird Ihre Story Points nachzählen.
Fußnoten
¹ Arthur Conan Doyle. «A Scandal in Bohemia» (1891). The Strand Magazine. Zitate in der Übertragung des Autors (nach dem RU-Master). Übersetzeranmerkung: Deutsche Erzähltradition kennt die Erzählung unter dem Titel «Ein Skandal in Böhmen» (Reclam-Kanon); englischer Originaltitel bleibt in der Fußnote als bibliographischer Anker. Der Dialog über die Stufen zählt zu den klassischen Beispielen der Holmes-Methode.
¹ᵃ Doyle, Arthur Conan. Brief an Joseph Bell, Mai 1892 (wortgetreu; dokumentiert: Wikipedia, ACD Encyclopedia, mit Verweisen auf das Archiv der Universität Edinburgh). Vollständige deutsche Fassung: «Ihnen verdanke ich Sherlock Holmes … Um den Kern von Deduktion, Schlussfolgerung und Beobachtung, den Sie lehrten, habe ich versucht, einen Menschen aufzubauen.» (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
² Doyle, Arthur Conan. The Sign of the Four (1890). Spencer Blackett, London. Deutsche Ausgaben unter dem Titel «Das Zeichen der Vier» (Reclam-Kanon). (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
³ Doyle, Arthur Conan. «Silver Blaze» (1892). The Strand Magazine. Übersetzeranmerkung: Im deutschen Reclam-Kanon läuft die Erzählung unter dem Titel «Silberstern» (der Pferdename); der englische Originaltitel bleibt in der Fußnote als bibliographischer Anker. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
⁴ SEC Administrative Proceeding File No. 3-15570, 16. Oktober 2013. «In the Matter of Knight Capital Americas LLC». Strafe 12 Millionen US-Dollar. Einzelheiten des Vorfalls mit Power Peg und das Fehlen von Verfahren zur Kontrolle des Ausrollens im Verfahren dokumentiert. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
⁴ᵃ Knight Capital Group, Form 10-Q (August 2012) und SEC-Verfahrensakten. Nettoverlust vor Steuern 440 Millionen US-Dollar; Gesamtabschreibungen einschließlich Folgekosten führten die Summe auf rund 460 Millionen US-Dollar. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
⁵ Doyle, Arthur Conan. «A Scandal in Bohemia» (1891). The Strand Magazine. Die genaue Herkunft des Zitats über Theorien ohne Daten liegt nicht in «Eine Studie in Scharlachrot», sondern in «Ein Skandal in Böhmen»; in der «Studie» findet sich eine kürzere Fassung dieses Gedankens. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
⁶ Target Corporation Annual Report 2014 und The Globe and Mail, 15. Januar 2015. Gesamtinvestitionen in das kanadische Tochterunternehmen über 7 Milliarden US-Dollar; Vorsteuerabschreibungen (pretax losses) 5,4 Milliarden. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
⁷ Canadian Press, 15. Januar 2015. «Target Canada closing: A timeline of the U.S. retailer's disastrous Canadian venture». Die Zahl 17.600 Beschäftigte aus der amtlichen Erklärung der Target Corporation. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
⁸ Castaldo, Joe. «The Last Days of Target Canada.» Canadian Business, Januar 2016. Ausführliche Recherche zu den Datenproblemen des SAP-Systems. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
⁹ Conway, Melvin. «How Do Committees Invent?» Datamation, April 1968. Die ursprüngliche Formulierung des Conwayschen Gesetzes. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
¹⁰ Weinberg, Gerald. The Psychology of Computer Programming (1971). Van Nostrand Reinhold. Beobachtungen zum Zusammenhang zwischen Entwicklern und Anwendern. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
¹¹ Handelsblatt, Juli 2018 (Erstquelle für 500 Millionen Euro und die Projektchronologie eLWIS); Computerwoche, 2018; Lebensmittel Zeitung, 2018. Projekt eLWIS im Juli 2018 nach sieben Jahren und rund 500 Millionen Euro Aufwand gestoppt (≈ 580–600 Millionen US-Dollar). Rückkehr zum alten System Wawi. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
¹² Accelerate: State of DevOps Report. Google Cloud / DORA, 2023. Einteilung von Mannschaften in vier Leistungsstufen: Elite, High, Medium, Low. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
¹³ Brooks, Frederick. The Mythical Man-Month (1975). Addison-Wesley. Das Brooks'sche Gesetz und die Formel der Kommunikationskanäle n·(n−1)/2. Deutsche Ausgaben unter dem Titel «Vom Mythos des Mann-Monats» (Addison-Wesley Deutschland). (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)
¹⁴ Vuori, Timo O. und Quy Nguyen Huy. «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle.» Administrative Science Quarterly, Bd. 61, Nr. 1 (2016), S. 9–51. Untersuchung des Zerfalls von Nokia und der Mechanismen organisatorischer Aufmerksamkeit. (Übertragung des Autors nach dem RU-Master.)