Capítulo 7: Doutor Jekyll

De que trata este capítulo. Dualidade corporativa de Stevenson a Argyris. O doutor Jekyll é o manifesto, os valores corporativos pendurados nas paredes da sala de reuniões; o Sr. Hyde é o que as equipas realmente fazem na terceira hora do sprint de sexta-feira à noite, quando o prazo termina e o board espera números. O doutor Lanyon é o senior que vê os dois e não suporta o que viu. Argyris e Schön em 1974 chamaram a este vazio o hiato entre teoria declarada e teoria em aplicação. Goffman em 1959 descreveu-o como diferença entre a cena da frente e a cena de trás. E Koreiko, do Bezerro de Ouro, conseguiu representá-lo na rua soviética exatamente quando a academia americana ainda procurava os termos.

HOOK: Bournemouth, Skerryvore Villa, outono de 1885

Bournemouth, outono de 1885. Stevenson está preso ao leito por mais uma crise pulmonar — tem trinta e quatro anos, é famoso após A Ilha do Tesouro, mas o dinheiro continua a ser pouco. À noite, acorda-o o seu próprio grito: no sonho, um homem tomava um pó e tornava-se outro. «Porque me acordaste? Estava a sonhar um belo bogey tale»¹, ralha à Fanny. Pela lenda familiar, a primeira versão nasce em três dias — e arde na lareira: Fanny redige por escrito a sentença de que o marido escreveu um horror e falhou a alegoria. A correspondência conta uma versão mais prosaica: o trabalho durou cerca de seis semanas. Mas o resultado é o mesmo: Stevenson senta-se para reescrever — não uma história sobre um monstro, mas uma história sobre um homem que conscientemente mantém duas vidas.

¹ A réplica «fine bogey tale» é citada segundo Balfour, Graham. The Life of Robert Louis Stevenson (1901). Charles Scribner's Sons, New York. Capítulo 15 (segundo palavras de Fanny Stevenson). (tradução do autor)

Um detalhe habitualmente omitido: o doutor Jekyll não é uma denúncia de um hipócrita. Stevenson escreve explicitamente: Jekyll sinceramente quer ser um homem bom, dedica-se à caridade, mantém a reputação, não mente nem a si mesmo nem aos amigos. Toma a poção não por má intenção, mas por decisão sistémica — separar o seu lado melhor do pior, para que o primeiro sirva sem entraves a sociedade, e o segundo saia para fora só quando ninguém vê.

Não é uma história sobre um agente duplo. É uma história sobre uma estrutura dupla, que a princípio parece controlável, e depois deixa de ser.

Lanyon entra no gabinete

Passemos ao nono capítulo da novela. Stevenson dá-o em forma de carta selada do doutor Lanyon — velho amigo de Jekyll, segundo médico mais respeitável do seu círculo. A carta é endereçada ao advogado Utterson com a condição «abrir depois da minha morte ou desaparecimento». O que faz este capítulo no romance? Introduz uma testemunha.

Lanyon recebe de Jekyll um bilhete estranho com o pedido, tarde na noite, de ir à casa de Jekyll, tirar de lá uma caixa especial e trazê-la para sua casa em Cavendish Square. À meia-noite, Lanyon, sem compreender porquê, recebe em sua casa um visitante desconhecido — e vê com os próprios olhos como o intruso pouco atraente prepara ele próprio uma mistura com o conteúdo da caixa, bebe — e transforma-se em Henry Jekyll. Lanyon é a única personagem no romance que observa a transformação completamente — e morre poucas semanas depois. Não de veneno. Não de golpe. Stevenson escreve pela boca do próprio Lanyon: «Sinto que os meus dias estão contados e que estou destinado a morrer — e ainda assim morrerei sem ter acreditado»².

² Stevenson, Robert Louis. Strange Case of Dr Jekyll and Mr Hyde (1886). Longmans, Green & Co, London. Capítulo 9: «Dr Lanyon's Narrative». (tradução do autor, com abreviações)

Lanyon não morre do que viu, mas da impossibilidade de contar. O conhecimento que recebeu não cabe em nenhum dos seus quadros profissionais. Contar aos amigos — declaram-no louco. Contar aos pacientes — perde a clínica. Contar às revistas — troçam. Contar a ninguém — fica só com um segredo que excede a sua capacidade de o carregar.

É a melhor descrição literária de esgotamento corporativo que o autor conhece.

Toda a grande empresa mantém o seu quadro de Lanyons — colaboradores senior que foram a uma reunião a mais, que viram os dois lados (o que se diz nas all-hands e o que se diz atrás da porta fechada), e agora não sabem onde colocar esse conhecimento. Não vão ao RH — o RH fala a língua de Jekyll. Não vão aos colegas — os colegas ainda não viram. Não escrevem posts anónimos no Glassdoor — é suicídio de carreira. Guardam o conhecimento consigo, como Lanyon, e ao fim de seis meses escrevem carta de demissão, explicando a saída por «motivos pessoais».

Stevenson regista este fenómeno cerca de cento e cinquenta anos antes de os psicólogos corporativos aprenderem a chamar à saída de seniors conscienciosos um sintoma precoce de decomposição. Os seniors cujos padrões são mais altos do que os de todos deixam de ter lugar num sistema onde não há para onde levar o conhecimento inconveniente. Os Hydes ficam.

A dualidade corporativa — não é a história de um único Jekyll. É um sistema de três papéis: quem declara os valores; quem realmente age; e quem vê o hiato e não sabe onde o colocar. Stevenson dá-nos os três. E no final da novela morre não apenas Jekyll-Hyde. Lanyon morre primeiro.

A cultura não é o que está escrito na parede

Antes de avançar — uma afirmação que irritará quem, pelo menos uma vez, preparou uma apresentação sobre valores corporativos.

A cultura corporativa não é o que a empresa declara no manifesto, pendura na sala de reuniões e lê no onboarding aos novos colaboradores. É o que os seus colaboradores fazem quando ninguém lê. O que faz o chefe da equipa na terceira hora do sprint de sexta-feira à noite, quando o prazo termina daqui a quarenta minutos, o board espera números, e um dos «valores declarados» — por exemplo, psychological safety — está no caminho da resposta até às cinco da tarde.

Em 1974, Chris Argyris e Donald Schön publicaram na Jossey-Bass o livro Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness, no qual introduziram uma distinção que se tornou desde então o quadro canónico para a conversa sobre organizações. Teoria declarada (espoused theory) — o que as pessoas dizem que fazem; teoria em aplicação (theory-in-use) — o que fazem realmente. O hiato entre elas é norma, não patologia; a questão é apenas o seu tamanho e a capacidade da organização de tomar consciência desse hiato³.

³ Argyris, Chris & Donald Schön. Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness (1974). Jossey-Bass, San Francisco. Os termos-chave são introduzidos no capítulo 1; a distinção espoused/in-use permanece canónica na literatura sobre organizational learning cinquenta anos após a publicação. (tradução do autor)

A observação decisiva de Argyris e Schön — não é que o hiato exista (isso sabe qualquer um que tenha trabalhado numa grande organização). O decisivo é que as pessoas geralmente não são capazes de reconhecer o seu próprio hiato entre o que dizem e o que fazem. Pergunte a um gestor senior: «O que valoriza nos seus colaboradores?» — ele responderá sinceramente: «Iniciativa, discussão aberta dos problemas, disponibilidade para desafiar as decisões da direção». Observe o mesmo gestor três semanas no trabalho real — e descobrirá que os colaboradores com iniciativa estão mal vistos por ele, as discussões abertas dos problemas encerram-se em cinco minutos, e desafiar as decisões garante entrada num «plano de melhoria» — nos registos do RH.

O mais interessante — o gestor não mente. Acredita realmente na sua própria teoria declarada. Não vê o hiato. E nisto está a essência de Stevenson. Jekyll simultaneamente acredita que é bom e regularmente se transforma em alguém que caminha por Londres e agride transeuntes, — e é incapaz de unir esses dois factos numa única descrição não contraditória da sua própria vida. Não é uma máscara no rosto; são duas caras que não se encontram no mesmo espelho.

A fachada da frente e a cave: Goffman lê Stevenson

Argyris e Schön descreveram o hiato para o indivíduo isolado. Mas nas corporações não trabalham indivíduos isolados, mas grupos, e aqui surge o segundo eixo do problema. Como pode um mesmo comportamento ser simultaneamente declaração e sua negação? Como pode Jekyll simultaneamente ser e não ser Hyde?

A resposta foi dada em 1959 pelo sociólogo americano Erving Goffman no livro The Presentation of Self in Everyday Life⁴. Goffman propôs uma metáfora teatral: qualquer interação social ocorre na cena da frente (front stage), onde os participantes atentam a como são vistos pela audiência, e na cena de trás (back stage), onde a máscara sai, os fatos desapertam-se, os atores fumam e discutem os espectadores. Estas duas cenas não competem — sustentam-se mutuamente: o que não se pode discutir na da frente discute-se na de trás; o que não se pode permitir na de trás não aparece na da frente.

⁴ Goffman, Erving. The Presentation of Self in Everyday Life (1959). Anchor Books, Garden City. Metáfora front stage/back stage introduzida no capítulo «Performances»; o modelo mantém-se básico na sociologia organizacional. (tradução do autor)

A corporação é uma instituição com duas cenas por construção. Na da frente — all-hands meetings, sítio corporativo, memorandos do CEO, valores na parede da sala de reuniões, relatório anual aos acionistas, página «sobre nós», notícia no TechCrunch. Na de trás — o canal Slack #vent (se existir; e se não, a correspondência pessoal), a sala de fumo (ou o seu equivalente remoto), a conversa no estacionamento após todas as reuniões, o chat de dois seniors sobre o novo CTO, a frase «cá entre nós».

Jekyll é o performance na cena da frente. Hyde é a mesma organização no seu regime back stage. E, tanto Stevenson como Goffman sublinham: não são dois seres diferentes. É um único ser em dois regimes. Cada um dos quais sustenta o outro.

Edgar Schein em Organizational Culture and Leadership (1985) acrescenta a este quadro uma dimensão vertical⁵. Qualquer cultura organizacional existe em três níveis. À superfície — artefactos: slogans, dress code, logótipo, salas de reuniões. Mais profundo — valores declarados: o que a empresa diz sobre si, aquilo em que acredita como organização. Ainda mais profundo — pressupostos básicos: aquilo que os membros da organização consideram tão evidente que não se discute em voz alta. E o último nível é o mais influente. São precisamente os pressupostos básicos que determinam quem recebe realmente promoção, cuja crítica se ouve realmente, que projetos recebem realmente recursos. A cena da frente vive ao nível dos artefactos e valores. A de trás — ao nível dos pressupostos básicos.

⁵ Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership (1985). Jossey-Bass, San Francisco. Modelo em três níveis da cultura como artifacts / espoused values / basic underlying assumptions mantém-se em todas as reedições do livro, incluindo a 5.ª edição (2016). (tradução do autor)

Agora Stevenson torna-se instrumento de diagnóstico. Quando Jekyll escreve no diário, trabalha ao nível dos valores: «realizei uma grande experiência para libertar o meu lado bom». Quando Hyde pisa uma criança na rua, trabalha ao nível dos pressupostos básicos: «neste mundo pode agir-se sem consequências, se se agir depressa». A cena da frente de Jekyll e a cena de trás de Hyde são o mesmo homem, mas em dois níveis da cultura de Schein em simultâneo.

Por isso, as tentativas de mudar a cultura corporativa através da reescrita do manifesto não dão nada. O manifesto vive no nível superior de Schein. A cultura real — no inferior. Reescrever o manifesto é fazer uma operação plástica a Jekyll. Hyde dentro não mudará.

Três arquétipos da dualidade corporativa

Unimos Stevenson, Argyris com Schön, Goffman e Schein num único esquema de trabalho. Em cada grande organização existem três papéis arquetípicos.

Jekyll — portador da espoused theory. É, em geral, a camada superior da gestão: CEO, CHRO, diretores de comunicação. Acreditam sinceramente nos valores declarados — a maioria não são cínicos, mas executores conscienciosos da função front stage. O seu trabalho é manter a coerência daquilo que a empresa diz de si. As suas ferramentas — comunicação corporativa, mission statements, respostas no Glassdoor, relatórios anuais.

Hyde — portador da theory-in-use. É, em geral, a camada média e inferior de executores: o tech lead que tem de fechar o sprint; o HR Business Partner que precisa de despedir três pessoas até ao fim do trimestre; o product manager cujo OKR exige lançar uma feature que não passou nos testes de UX. Hyde sabe que é Hyde. Não alimenta ilusões sobre o hiato entre o manifesto e o que lhe é exigido diariamente. Hyde é cinicamente funcional: faz o que é preciso fazer para que os números no dashboard permaneçam verdes.

Lanyon — testemunha do vazio. É, em geral, um senior experiente: o engenheiro principal que trabalhou sete anos na empresa; o analista senior com memória de três reorganizações; o diretor de linha de negócio que sobreviveu a dois CEO. Lanyon vê as duas cenas em simultâneo — ouve o que se diz nas all-hands e vê o que se faz no sprint-planning. O hiato para ele não é invisível, como para Jekyll, nem normalizado, como para Hyde. Permanece uma ferida aberta.

E aqui repete-se o padrão da novela. A ferida aberta sara antes do resto do corpo.

Quatro estágios do desvio da cultura

Argyris, nos trabalhos do fim dos anos 1970 e 1980, desenvolveu o conceito de double-loop learning⁶ — capacidade da organização não apenas de corrigir ações no âmbito dos pressupostos existentes (single-loop), mas de rever os próprios pressupostos. E descreveu quatro estágios de como a organização perde essa capacidade.

⁶ O conceito de double-loop learning é formalizado pela primeira vez em Argyris, Chris & Donald Schön. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978). Addison-Wesley, Reading, MA; desenvolvido em Argyris, Reasoning, Learning, and Action: Individual and Organizational (1982). Jossey-Bass, San Francisco, e Argyris, Overcoming Organizational Defenses (1990). Allyn & Bacon, Boston. (tradução do autor)

Estágio primeiro: sucesso no single-loop

A empresa implementa um novo valor — por exemplo, open feedback culture. Realiza onboarding, imprime cartazes, organiza formações. Mede o resultado através de employee engagement survey: a participação nos mecanismos de feedback aumentou. O single-loop learning funciona: objetivo definido, action aceite, resultado medido, o ciclo fechou-se.

É a primeira transformação de Jekyll. A poção foi tomada, o efeito alcançado, o diário registou o sucesso. Ninguém coloca a questão: «E o que perdemos de vista no nível seguinte?»

Estágio segundo: rotinas defensivas

Ao fim de um ano, os trabalhadores começam a reparar num padrão. Aqueles que realmente deram negative feedback no ciclo anterior, receberam neste uma categoria abaixo no performance review. Aqueles que no questionário 360° indicaram pontos fracos da liderança não obtiveram promoção. Aqueles que na retro verbalizaram um problema estrutural encontraram-no no seu próprio escopo no trimestre seguinte.

Ninguém formula isto em voz alta. Mas o comportamento muda. Argyris chamou a esses comportamentos rotinas defensivas⁷ — regras invisíveis que protegem o sistema de que alguém lhe coloque uma pergunta incómoda. Ao nível dos artefactos está tudo em ordem: o opt-in nos mecanismos de feedback continua alto, o NPS até subiu. Ao nível dos pressupostos básicos a abertura já é impossível.

⁷ Argyris, Chris. Strategy, Change, and Defensive Routines (1985). Pitman, Boston. Rotinas defensivas definidas como «policies, practices, and actions that prevent embarrassment or threat, but at the same time prevent learning». (tradução do autor)

É a segunda transformação de Jekyll. Hyde já não aparece pelo sinal da poção. Está contido sob controlo — mas Jekyll já sabe que Hyde está lá, e gasta cada vez mais energia para que Hyde não saia à cena da frente.

Estágio terceiro: temas inomináveis

Ao fim de dois anos, na empresa aparecem temas que formalmente não estão proibidos, mas ninguém discute. Digamos, o hiato entre o work-life balance declarado e a expectativa efetiva de resposta a mensagens ao fim de semana. Ou entre a meritocracy declarada e o facto de as promoções seguirem a linha da «amizade com as pessoas certas». Esses temas tornam-se undiscussables (inomináveis) — e mais ainda, a discussão da própria inominabilidade também se torna inominável⁸.

⁸ Argyris, Chris. Overcoming Organizational Defenses (1990). Allyn & Bacon, Boston, capítulos 2-3. O fenómeno de «undiscussability of undiscussables» é característica operacional-chave de uma organização defensiva. (tradução do autor)

É o terceiro estágio da transformação. Hyde começa a aparecer sem poção. Não no sentido de que o gestor casualmente perde a paciência com um subordinado — isso é demasiado óbvio. No sentido de que o gestor deixa de reparar quando passa do regime da fachada para o regime de trabalho. Tornam-se a mesma consciência única.

Aqui morre Lanyon. Pessoas concretas saem da empresa. Não as mais jovens nem as mais velhas — mas precisamente os seniors com os padrões mais altos, para quem é insuportável estar num sistema onde a regra principal é «não nomear a regra principal». O RH regista a saída na categoria «razões de carreira». Lanyon, como em Stevenson, até ao fim guarda o conhecimento consigo e não deixa explicações.

Estágio quarto: aprender a aprender partiu-se

No estágio final a organização perde a capacidade de deutero-learning⁹ — aprender a aprender. Isso não significa que deixou de aprender. Significa que não é capaz de discutir como aprende. Qualquer tentativa de retrospective transforma-se em ritual; qualquer culture survey — em ferramenta de otimização do resultado, não de diagnóstico; qualquer relatório de consultor sobre culture problem encontra a reação «obrigado pelas recomendações, isso já sabemos tudo» — após o que nada muda.

⁹ O termo deutero-learning é introduzido por Bateson em 1942 (artigo «Social Planning and the Concept of Deutero-Learning», Conference on Science, Philosophy and Religion, Second Symposium; reimpresso em Steps to an Ecology of Mind, 1972, pp. 159-176) e adaptado por Argyris para o contexto organizacional — ver Argyris & Schön, Organizational Learning II (1996). Addison-Wesley, Reading. (tradução do autor)

É o final de Jekyll. No gabinete do laboratório, trancado por dentro, ouve fora as vozes dos amigos que batem à porta. Não pode sair. Não porque não queira — porque já não existe uma versão dele que possa sair até eles. O ataque final de Hyde já vem, e Jekyll escreve as últimas linhas do diário como se fossem alheias. Lanyon está morto. Utterson está atrás da porta, sem saber o que verá quando a porta for arrancada dos gonzos.

Na corporação, este estágio parece uma firma onde os consultores entram e saem, os novos CEO chegam e vão embora, o manifesto é reescrito de três em três anos — e mesmo assim a cultura operacional permanece a mesma. Talvez um pouco mais dura. Às vezes as publicações setoriais publicam material sobre a «cultural transformation» dessa firma — e quatro anos depois a mesma publicação publica material sobre o seu fracasso.

INTERLUDE: o diário de Jekyll como mission statement corporativo

O décimo capítulo da novela — «Henry Jekyll's Full Statement of the Case» — é um documento escrito pelo próprio Jekyll retrospetivamente, como explicação do sucedido. O documento é impecável na forma. Cada frase pesada, cada transformação registada, cada escolha ética justificada.

E, apesar disso, não explica nada.

O diário de Jekyll mede a frequência das transformações, as dosagens, os efeitos secundários. Não mede aquilo a que Argyris chamaria o único importante — a capacidade do sujeito de discutir as suas próprias rotinas defensivas. Cada frase do diário contorna a pergunta «porque comecei?» através da explicação «como comecei».

Os mission statements corporativos têm a mesma propriedade. Descrevem o que a empresa faz, sem explicar por que o faz assim e não de outra maneira. Explicam os valores sem mostrar quais práticas contradizem esses valores. Tomam por ponto zero aquilo que é o resultado de muitos anos de rotinas defensivas.

O diário de Jekyll é o documento mais honesto de toda a novela, e por isso é o menos diagnóstico. O documento que a cena da frente escreve não pode diagnosticar a cena de trás. Stevenson sabia disto em 1886.

ANÁLISE: três dimensões do Hyde corporativo

A velocidade substitui o juízo

Na cena do homicídio de Sir Danvers Carew¹⁰, Hyde bate no transeunte com a bengala com tal energia que a bengala parte, e a vítima morre sem ter tempo de compreender porquê. Tudo acontece num instante. Hyde não refletiu. Não hesitou. Simplesmente bateu.

¹⁰ Stevenson, Strange Case of Dr Jekyll and Mr Hyde (1886), capítulo 4: «The Carew Murder Case».

Na corporação esta velocidade tem este aspeto. O ciclo de performance review passou, é preciso distribuir os ratings até ao fim da semana. O engenheiro senior que puxava dois projetos complexos não teve tempo de preencher o self-review corretamente. O gestor não tem tempo de falar com ele — não cabe no horário. O senior recebe «meets expectations». Duas semanas depois o senior escreve o currículo. Ninguém é vilão. Ninguém refletiu. Simplesmente bateram com a bengala, e a bengala partiu.

Hyde é eficaz precisamente porque não gasta tempo com a nuance. A cultura operacional corporativa é eficaz precisamente porque não gasta tempo com seniors que não cabem no modelo. A espoused theory da empresa diz: «valorizamos as pessoas». A theory-in-use diz: «valorizamos os processos ligados a pessoas, executados no prazo».

O ritual substitui o trabalho

O ritual é um comportamento que parece trabalho, mas não conduz ao resultado do trabalho. Schein notava que os rituais são o artefacto mais visível e por isso mais protegido da cultura. É fácil mantê-los (para isso basta o horário) e impossível removê-los (para isso é preciso explicar por que este ritual não funciona, e isto exige a discussão dos pressupostos básicos).

O stand-up às 9:30 para quarenta e sete pessoas, onde ninguém coloca questões reais, é um ritual. A quarterly business review, onde as apresentações se preparam durante uma semana e as decisões se tomam em três slides no fim, é um ritual. A retrospective onde se registam constantemente os mesmos quatro action items, nenhum dos quais se fecha, é um ritual.

O paradoxo do ritual está em que simultaneamente sustenta a espoused theory («reunimos-nos regularmente para discutir o progresso») e torna impossível a theory-in-use que exigiria uma discussão real. Hyde usa o ritual como álibi. Estive no stand-up. Não faltei à retrospective. Reportei na QBR. O facto de neste horário não ter havido lugar para a conversa sobre o problema real é um facto estrutural, não a minha culpa.

O papel substitui a pessoa

No final da novela, Stevenson faz uma observação que a literatura organizacional repetirá durante os próximos cento e cinquenta anos. Do diário de Jekyll deduz-se: no fim, deixou de ser ele e tornou-se aquilo que a sua posição exigia dele ser. Não Hyde. Não Jekyll. A posição.

Este é o estágio final da dualidade corporativa. Não a rutura entre o homem e a sua máscara, não o hiato entre os valores e as ações, mas o desaparecimento do próprio homem sob o papel. Quando o CEO diz «as your CEO, I have to…», quando o RH diz «I'm just doing my job», quando o gestor diz «that's the policy» — Stevenson reconheceria esta formulação. Assim fala um homem que passou da primeira à terceira pessoa, do sujeito à função.

Koreiko: o Jekyll-Hyde russo

Ilya Ilf e Ievguéni Petrov, no romance O Bezerro de Ouro (revista «30 dias», 1931), deram uma imagem soviética do doutor Jekyll que por vezes é mais forte do que a de Stevenson — porque dispensa a poção e o laboratório¹¹.

¹¹ Ilf, Ilya & Ievguéni Petrov. O Bezerro de Ouro (1931, publicação em folhetim na revista «30 dias»; primeira edição em livro — 1933). Os capítulos 4-8 descrevem a dupla vida de Koreiko na companhia «Hércules». (tradução do autor)

Alexandre Ivánovitch Koreiko é um modesto funcionário da companhia «Hércules», recebe 46 rublos por mês, come em casa de um velho conhecido criador de charadas. Esta é a sua cena da frente — Jekyll do modelo soviético. Na cena de trás é milionário clandestino com dez milhões de rublos, ganhos numa meia dúzia de esquemas — Hyde da mesma época. O que torna Koreiko especialmente interessante para o nosso tema é que ambas as suas vidas são impecáveis na execução. A contabilidade da companhia é feita sem um único erro. Os esquemas clandestinos organizados com precisão de engenharia. O hiato entre Jekyll-Koreiko e Hyde-Koreiko sustenta-se com mais cuidado do que em Stevenson — porque Koreiko não tem laboratório. Mantém o hiato dentro do mesmo corpo, do mesmo apartamento, da mesma biografia, e a única coisa que torna a separação possível é a disciplina absoluta: nunca deixá-los misturar-se.

O enredo do romance é a história de como Ostap Bender tenta arrombar esse hiato. Bender não é vilão nem moralista — desempenha o papel de consultor externo que vê as duas cenas e as aborda instrumentalmente. Koreiko resiste não ao facto de Bender exigir dinheiro, mas ao facto de Bender exigir reconhecer que ambas as vidas são uma só vida.

O final em Ilf e Petrov é mais cruel do que o de Stevenson. Bender obtém o milhão — e descobre que neste país não há em que o gastar; no mesmo inverno compra divisas e ouro, e na fronteira romena os guardas despem-no até à camisa. E Koreiko? Koreiko queima o dossiê, muda de sítio e dissolve-se na província — com nove milhões e ambas as vidas consigo. Stevenson matou o seu homem duplo. Ilf e Petrov soltaram o seu — e este é talvez o diagnóstico mais preciso: o Hyde disciplinado sobrevive a qualquer Jekyll.

Para o diagnóstico corporativo, Koreiko é importante porque mostra: o dualismo pode funcionar de forma estável durante anos, se o sujeito tiver disciplina suficiente para manter o hiato. A maioria dos Jekylls organizacionais de 2026 está construída precisamente assim. Não porque estejam à beira do colapso. Mas porque têm disciplina de nível Koreiko para separar as cenas da frente e de trás. Isto funciona — até que alguém de fora chega e exige juntar as duas vidas numa só.

INVERSÃO: o cinismo como mecanismo defensivo

Na literatura corporativa é costume discutir o colaborador-cínico como problema — pessoa que «não acredita nos valores da empresa», mina o espírito de equipa, exige coaching ou remoção. Argyris propôs outra interpretação¹².

¹² Argyris, Chris. Overcoming Organizational Defenses (1990), capítulo 4. Formulação adaptada pelo autor para contexto de diagnóstico cultural a partir de materiais do livro. (tradução do autor)

O cínico é um colaborador que vê o hiato e não tem instrumento para o discutir. Se o hiato pudesse ser nomeado na retrospective e discutido racionalmente, o cínico seria o primeiro a participar nessa discussão. Uma vez que não pode ser discutido (undiscussable), o cínico desenvolve o único comportamento disponível — protesto não expresso, por vezes humorístico, por vezes cáustico, nos corredores. O cinismo é a conversa sobre undiscussables na back stage.

Disto decorre a conclusão que qualquer líder acha difícil aceitar. Um alto nível de cinismo na equipa não é diagnóstico dos colaboradores, mas diagnóstico do líder. Os colaboradores que cochicham que no stand-up soa uma coisa e no sprint-planning outra não são maus colaboradores. São colaboradores saudáveis que identificaram o hiato e não têm quadro para levar a conversa à front stage.

Ron Westrum, na tipologia de 2004, chamou três tipos de cultura organizacional pela forma como processam as más notícias¹³. A cultura patológica (pathological) castiga o portador da má notícia. A burocrática (bureaucratic) — ignora-a ou processa-a no âmbito do processo. A generativa (generative) — agradece e adapta-se. O cinismo dos trabalhadores é uma má notícia sobre a existência do hiato. Se numa equipa há muito cinismo, a cultura encontra-se num dos dois primeiros estágios de Westrum.

¹³ Westrum, Ron. «A Typology of Organisational Cultures.» Quality and Safety in Health Care, vol. 13, supp. 2, December 2004, pp. ii22-ii27. A tipologia generative/bureaucratic/pathological tornou-se quadro operacional para todo o trabalho subsequente sobre organizational learning, incluindo a adaptação em Forsgren e coautores em Accelerate (2018). (tradução do autor)

E aqui surge um fenómeno estranho mas empiricamente estável. As equipas com a maior proporção de cínicos revelam-se frequentemente equipas com o menor nível de comportamento abertamente destrutivo. O cinismo é uma defesa que impede o hiato de se tornar toxicidade. Primeiro desaparece o cínico (vai para uma equipa com melhor comunicação). Depois desaparece Lanyon (sai da indústria ou do papel). E depois chega a toxicidade, porque a rutura já ninguém comenta.

CASO: uma manhã — quando Hyde chega sem poção

Stevenson descreve o ponto de viragem chave da novela num único parágrafo. Jekyll adormece como ele próprio e acorda com as mãos de Hyde. Olha para os seus dedos — e vê dedos alheios. Pequenos, peludos, predadores. A transformação aconteceu no sono, sem poção, sem intenção, sem controlo.

Nas organizações, a «manhã de Jekyll» chega imperceptivelmente. Um dia o gestor descobre que ele próprio faz aquilo que a empresa publicamente condena. Não uma vez — sistematicamente. Não por raiva — por defeito. E isto não é violação dos seus valores. É apenas aquilo que no seu papel não se pode fazer de outra maneira.

Reunamos este momento num único monólogo — coletivo, mas cujo elemento o leitor reconhecerá:

Durante três anos, disse no palco que temos open feedback culture, e eu próprio acreditava nisso. No outono passado, um dos novos disse-me numa reunião 1:1 que não concordava com a minha grelha arquitetural do projeto. Ouvi-o vinte minutos, acenei, agradeci. Uma semana depois, transferi-o para outro projeto — não ligado, não disciplinar, formalmente por razões de negócio. Ao fim de seis meses, ele demitiu-se. No stand-up seguinte, voltei a dizer que temos open feedback culture, e voltei a acreditar nisso. E num sábado percebi: não faço o que digo. Não agora, mas já há muitos anos. Todo este tempo. E ninguém reparou, porque o meu comportamento — é assim que é entre nós — pronto.

Isto é a manhã de Jekyll. Não uma catástrofe, não um escândalo, não uma demissão. Manhã silenciosa, quando olhas para os teus hábitos de trabalho e vês hábitos alheios. Hábitos que não escolheste. Decisões que não tomaste — mais precisamente, tomavas todos os dias sem reparar que as tomavas.

INSIGHT: o hiato não é mentira — o hiato é diagnóstico

Ao contrário do sombrio final de Stevenson, a versão corporativa não termina obrigatoriamente com morte organizacional. Argyris e Schön, no mesmo livro de 1974, formulam o único remédio possível, o double-loop learning — capacidade não apenas de corrigir ações, mas de rever os pressupostos sobre os quais essas ações se constroem.

Isto significa reconhecer uma coisa simples. O dualismo corporativo — não é mentira. Não é a história sobre pessoas más que mentem e boas que não mentem. É a história sobre uma estrutura que, pela sua construção, produz um hiato entre a declaração e a ação, e nenhum grau de honesty pode fechar esse hiato se não aprender a discuti-lo.

A dupla petição começa com alguém, numa reunião, decidir dizer: «Aquilo que estamos agora a discutir contradiz o que dizemos publicamente». Esta é a frase mais difícil que se pode pronunciar numa grande organização — porque coloca automaticamente quem fala na posição de Lanyon. Ele agora sabe. O conhecimento está sobre ele, e ele libertou-o.

Mas a alternativa é o final de Stevenson. Lanyon morre, Jekyll tranca-se, Utterson está atrás da porta e lê os papéis restantes quando já é tarde. O análogo corporativo é conhecido. O CEO sai «to spend more time with family», o novo CEO contrata novos consultores, o manifesto é reescrito mais uma vez, e três anos depois o mesmo comentador setorial publica o próximo relatório.

Por isso — três pontos para quem lê este capítulo como guia, não como exercício de crítica literária. Primeiro: aprendam a nomear o hiato. Não a repará-lo, mas a nomeá-lo. Qualquer tentativa de reparar sem nomear é reescrever o manifesto, Stevenson já escreveu sobre isso. Segundo: não matem os Lanyons. Se numa equipa sai um senior com padrões altos, a vossa cultura acabou de perder o seu instrumento diagnóstico mais importante. Perguntem-lhe o que viu. Terceiro: o cinismo não é patologia; o cinismo é sintoma. Não castiguem o sintoma. Perguntem o que ele tenta comunicar.

Da dualidade escondida à visão aberta

Stevenson deixou Jekyll trancado no seu próprio laboratório. Não tinha como sair — porque sair significaria reconhecer que Hyde está dentro e levar esse facto reconhecido através da front stage. A corporação no estágio de profundo dualismo encontra-se exatamente no mesmo laboratório. A porta está trancada por dentro, e de fora ninguém pode arrombá-la sem violência.

O próximo capítulo é sobre uma personagem que escolheu a abordagem oposta. Não esconder Hyde, mas ao contrário, manifestar — ver o mundo tal como não é, e agir por essa visão, sem se importar com o facto de os outros verem de outra forma. Dom Quixote não se tranca no laboratório. Enfia a bacia como capacete e cavalga sobre Rocinante pela planície de La Mancha, e o único que vê o mundo como ele — é Sancho Pança, e mesmo assim nem sempre.

Da dualidade fechada de Stevenson à visão aberta de Cervantes. De um Hyde que se esconde a gigantes que não existem. Ambas as respostas são fuga à visão estrutural da realidade. Mas uma esconde-se na cave, a outra sai para a colina.

«O homem não é verdadeiramente um, mas verdadeiramente dois. Digo "dois", pois o meu próprio conhecimento não vai além desse ponto; outros seguirão os meus passos — e ultrapassar-me-ão.» — Robert Louis Stevenson, O Estranho Caso do Dr. Jekyll e do Sr. Hyde (1886)¹⁴

¹⁴ Stevenson, Strange Case of Dr Jekyll and Mr Hyde (1886), capítulo 10: «Henry Jekyll's Full Statement of the Case». (tradução do autor, redação abreviada)