Capítulo 8: Dom Quixote e Sancho — o nascimento do mito de equipa

Sobre o que trata este capítulo. Final do segundo ato. Karl Weick mostrou em 1995 o que Cervantes tinha mostrado em 1605: as organizações não se mantêm por organogramas nem por procedimentos, mas por uma história partilhada sobre quem são e para onde vão. A equipa de Quixote e Sancho não é um louco com uma voz da razão — é o primeiro retrato literário da mitologia de equipa: o visionário compõe o desafio, o pragmático traduz o mito em ação, os moinhos de vento tornam-se gigantes e a ação transforma-se em sentido coletivo. Quatro leis da mitologia de equipa, três dos seus modos (generativo, defensivo, conciliador), um duplo russo e uma morte em que Sancho chora não pela perda do parceiro — pela perda do sentido comum.

Cervantes, La Mancha, 1605

«Nisto, descobriram trinta ou quarenta moinhos de vento que há naquele campo; e mal Dom Quixote os viu, disse ao escudeiro: „A ventura vai guiando os nossos negócios melhor do que acertaríamos a desejar. Olha ali, amigo Sancho Pança, onde se descobrem trinta, ou pouco mais, desmedidos gigantes, com quem penso combater e tirar-lhes a todos as vidas"»¹.

Esta cena foi lida durante quatro séculos como episódio cómico. Um louco vê o que não existe; o fiel escudeiro aponta o óbvio; a lança quebra-se contra a asa do moinho; o herói cai; o leitor ri-se.

Mas Cervantes não escrevia sátira sobre a loucura. Descrevia um fenómeno para o qual a ciência das organizações do seu tempo ainda não tinha nome: a história partilhada que mantém uma equipa em ação. Quixote vê gigantes não porque perdeu o juízo — vê-os porque escolheu vê-los. Quarenta anos antes teria passado a vida na biblioteca de Alonso Quixano o Bom. Agora tem um juramento cavaleiresco, uma lança, um capacete-bacia — e Sancho. Uma equipa de dois, apoiada num mito.

Sancho vê os moinhos como moinhos. Mas vai com Quixote. Não porque acredite em gigantes — mas porque acredita na ínsula prometida, com que Quixote lhe paga o serviço. Sancho tem a sua versão do mito comum, e ela é tão real como os gigantes. A ínsula é o futuro que se pode alcançar através das ações presentes. Se se seguir Quixote durante o tempo suficiente, a ínsula materializa-se.

Dois homens, duas grelhas interpretativas, uma narrativa comum. É assim que se apresenta uma equipa — não num organograma, mas em ação.

O que realmente mantém uma equipa

Nos manuais empresariais, as equipas são descritas como se se mantivessem pela estrutura. As descrições de funções distribuem responsabilidades. Os KPI alinham esforços. As matrizes RACI resolvem conflitos. Os stand-ups sincronizam ações. Se se configurarem os processos corretamente, a equipa funciona como um relógio.

Na realidade, todos os que trabalharam em equipa pelo menos uma vez sabem: nada do enumerado mantém a equipa. Os KPI podem ser cumpridos formalmente, permanecendo alienado da equipa. Um stand-up pode ser passado sentado sem que se diga o que importa. Uma descrição de funções é um documento que ninguém abriu desde a assinatura do contrato de trabalho.

O que mantém uma equipa em ação está noutra dimensão. Karl Weick formulou-o em 1995 num livro que se tornou fundamento da teoria organizacional contemporânea: as organizações são sistemas de produção coletiva de sentido (sensemaking)². Uma equipa não é a soma de funções, é a soma de interpretações. A realidade chega à equipa como um fluxo de sinais ambíguos: conversão em queda, cliente insatisfeito, programador que partiu, notícia sobre o concorrente. A equipa sobrevive não por medir esses sinais, mas por os transformar em história: «eis o que se passa connosco, eis porquê, eis quem somos nesta situação, eis para onde vamos».

Weick mostrou, com material empírico — desde as equipas de bombeiros de Mann Gulch até às equipas de convés dos porta-aviões —, que nos momentos em que a história se parte, também a equipa se parte. Não porque as pessoas tenham piorado, mas porque a ação coletiva é em princípio impossível sem interpretação coletiva do que acontece. Sem história comum, «fazer alguma coisa» torna-se literalmente impossível.

Cervantes mostrou o mesmo trezentos e noventa anos antes de Weick, só que fê-lo em literatura. Quixote sem Sancho é um bibliotecário louco que morre na cama. Sancho sem Quixote é um camponês que amanha o seu pedaço de terra até ao fim da vida. Juntos tornam-se equipa — porque têm um mito comum em que nenhum deles isoladamente conseguiria acreditar.

Quatro leis da mitologia de equipa

Lido como teoria das organizações, Dom Quixote formula quatro leis pelas quais funciona a mitologia de equipa. Funcionam do mesmo modo em 1605 em La Mancha, em 1928 na província soviética, em 2010 numa garagem do Vale do Silício e em 2026 em qualquer sala de reuniões onde duas ou mais pessoas fazem algo em comum.

Lei primeira: o mito fundador

Quixote não se torna imediatamente Quixote. Cervantes dedica um capítulo inteiro da primeira parte a mostrar como se dá a transformação: o cinquentão fidalgo Alonso Quixano lê na biblioteca romances de cavalaria; a certa altura decide que não basta ler sobre as proezas — é preciso realizá-las; faz o voto; encontra a armadura enferrujada do bisavô; nomeia o cavalo Rocinante; batiza a camponesa vizinha Aldonsa como Dulcineia del Toboso³. Neste capítulo não há Sancho nem moinhos. Há apenas o ato de aceitação do mito fundador: «eu sou um cavaleiro andante».

O mito fundador não é uma história sobre o que a equipa faz, mas sobre quem ela é. No folclore empresarial isto é «começámos numa garagem», «decidimos que os serviços bancários deveriam ser mais humanos», «quisemos mudar a forma como o mundo olha para a roupa». Edgar Schein em Organizational Culture and Leadership (1985) mostrou que as ideias obsessivas dos fundadores tornam-se pressupostos básicos da cultura organizacional durante décadas⁴. Yvon Chouinard fundou a Patagonia em 1973 com o mito «fazemos equipamento para alpinistas, porque nós mesmos somos alpinistas». Meio século depois, o ativismo ambiental da empresa ainda se deduz diretamente deste mito — não da estratégia, não da moda ESG, mas da autodefinição que o fundador estabeleceu.

O mito fundador não é posicionamento de marketing. O marketing responde à pergunta «o que vendemos». O mito fundador responde à pergunta «porque estamos aqui reunidos». Uma equipa sem resposta a esta pergunta não é equipa — é um grupo de projeto que coexiste temporariamente numa agenda comum.

Lei segunda: o dueto do visionário e do pragmático

Cervantes mostra insistentemente que Quixote isolado é impossível. A primeira parte começa com uma saída curta em que Quixote, sem escudeiro, apanha uma sova, regressa a casa meio morto, e fica de cama. Só depois de conseguir Sancho é que se torna aquele Quixote que conhecemos: atacando moinhos, libertando galeotes, discutindo o elmo de Mambrino.

Não é acidente de enredo. A mitologia de equipa exige dois papéis complementares: o visionário, que compõe o mito, e o pragmático, que conduz esse mito ao confronto com a realidade. O visionário vê gigantes. O pragmático vê que os gigantes têm asas que giram. O visionário lança-se ao ataque. O pragmático apanha o caído e leva-o para a estalagem. Sem o visionário, a equipa não vai a lado nenhum. Sem o pragmático, a equipa não sobrevive ao primeiro moinho.

Na história empresarial, este dueto repete-se em cada fundação de peso: Steve Jobs e Steve Wozniak, Walt e Roy Disney, Larry Page e Sergey Brin, Bill Hewlett e David Packard. Um compõe o mito — o outro torna-o alcançável. Quando o dueto se desfaz antes de a organização atingir a maturidade, o mito ou se converte em realidade sem verificação (a Theranos com a sua «máquina edisoniana» que nunca funcionou), ou se dissolve em pura operação sem direção (as inumeráveis empresas familiares na segunda geração).

Sancho não é adversário de Quixote. Não é «a voz da razão» que desmascara a ilusão. É o parceiro que acredita na sua versão do mito — na ínsula. Se Sancho considerasse Quixote apenas louco, teria voltado aos porcos depois do primeiro moinho. Não volta. Discute com Quixote, corrige-o, ri-se dele às vezes — mas não sai do mito. O pragmático na equipa não serve para matar o mito, mas para o traduzir em ações que o mito sobrevivam.

Lei terceira: a aventura como narrativa

Quixote não se limita a ver gigantes. Inscreve cada confronto numa história maior. O moinho é um gigante enviado pelo feiticeiro Frestón especialmente para privar Quixote da glória. A estalagem é um castelo. O barbeiro com a bacia na cabeça é um cavaleiro com o elmo de Mambrino. Os galeotes são presos de injustiça, que a cavalaria andante deve libertar. Cada encontro recebe um lugar na narrativa que Quixote desenrola em andamento.

Não é loucura. É o trabalho básico de produção de sentido, que Joseph Campbell em 1949 descreveu como monomito: a estrutura recorrente do caminho heróico em que as culturas humanas, ao longo de milénios, arrumam as suas histórias⁵. O chamamento à aventura. O encontro com o limiar. Provas e aliados. A batalha com a sombra. O regresso com o troféu. Todas as equipas de trabalho, independentemente da indústria, contam a sua experiência nos termos desta estrutura — porque de outro modo a consciência humana simplesmente não sabe compor acontecimentos.

A mitologia empresarial explora abertamente esta estrutura. Os OKR trimestrais são «batalhas». Os concorrentes são «gigantes» ou «dragões». O lançamento de um produto é «uma aventura». O cliente salvo de uma má experiência é o «Andrés libertado»⁶. Os formadores empresariais transformaram isto em cliché, mas o cliché não anula o fenómeno. Uma equipa que não sabe contar a história da sua própria aventura perde a vontade de agir. Isto vê-se em qualquer grupo de projeto que se instalou no modo de despacho do backlog: as tarefas fazem-se, os sprints fecham-se, e a sensação de movimento não existe. A narrativa está partida.

Lei quarta: o choque do mito com a realidade

O oitavo capítulo da primeira parte termina como deve terminar qualquer encontro do mito com a física: Quixote está quebrado no moinho, Rocinante ferido, a lança em lascas, o cavaleiro deitado no chão. Cervantes não poupa o herói. Os gigantes eram moinhos. Foram moinhos o tempo todo.

Mas Quixote não abdica do mito. Abdica desta interpretação deste episódio. «Sem dúvida foi aquele sábio Frestón, que me roubou a casa com os livros, que transformou estes gigantes em moinhos para me privar da glória da vitória»¹. O mito sobrevive ao choque através de reescrita local: o feiticeiro interveio, não fui eu que me enganei. A equipa segue em frente.

Karl Weick descreveu o cenário oposto no trabalho de 1993 «The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster»⁷. Em agosto de 1949, uma equipa de quinze para-quedistas bombeiros aterrou para apagar um incêndio florestal no desfiladeiro de Mann Gulch, no Montana. Uma hora depois, o fogo ganhou velocidade repentina, e a equipa teve de fugir. O capataz Wag Dodge, entendendo que não seria possível superar o fogo, inventou o que na sua preparação não existia: incendiou a erva à sua frente, deitou-se no círculo queimado e esperou até que o incêndio principal passasse ao lado. Sobreviveu. A maioria dos seus subordinados morreu, porque não conseguiu abdicar do mito «o para-quedista bombeiro foge do fogo e vence». A sua grelha interpretativa não previa «deitar-se no fogo para se salvar». Quando a realidade exigiu a abdicação do mito habitual, o mito revelou-se mais importante do que a vida.

Esta é a quarta lei em estado puro. O mito que não sabe reescrever-se ao chocar com a realidade mata a equipa. O mito que a cada choque se renuncia também a mata — porque sem mito simplesmente não há equipa. Entre estes dois extremos existe um caminho estreito: o mito reescreve-se localmente, a grelha comum preserva-se, a equipa segue em frente. Quixote reescreve os gigantes como feitiçaria de Frestón e cavalga para a próxima aventura. Wag Dodge reescreve «o para-quedista bombeiro foge» como «o para-quedista bombeiro inventa o fogo contra o fogo» — e sobrevive.

Argyris e Schön chamar-lhe-iam double-loop learning⁸: a equipa muda não só a tática, mas também a grelha interpretativa. A maioria das equipas não o sabe fazer. Por isso a maioria dos mitos ou ossificam, ou se desmoronam.

INTERLUDE: O Elmo de Mambrino, ou a interpretação coletiva em ação

Vigésimo primeiro capítulo da primeira parte. Quixote vê um cavaleiro com um elmo dourado na cabeça. Sancho vê um barbeiro com uma bacia de cobre com que se cobriu da chuva. A equipa aproxima-se. O barbeiro, assustado, foge, deixando cair a bacia. Quixote apanha o troféu e declara-o elmo de Mambrino — o lendário elmo dos romances de cavalaria. Sancho ri-se: «Senhor, é uma bacia». Discutem. O desfecho cunha-o Sancho: aquilo que ao seu amo parece elmo, e a todos os outros bacia, ele chama baciyelmo — bacia-elmo, neologismo da fusão de bacía (bacia) e yelmo (elmo)¹. Uma terceira grelha, na qual ambas as interpretações vivem. E alguns capítulos mais tarde, Cervantes mostra também a paródia da concertação coletiva: numa estalagem, um grupo, por gozo, «reconhece» a bacia como elmo — por votação, com caras sérias — e o consenso trocista termina em pancadaria geral. Ambas as cenas são familiares a quem já se sentou em reuniões: existe uma terceira grelha que permite trabalhar em conjunto — e existe uma votação que apenas designa um vencedor.

Esta é a primeira cena da literatura mundial de produção coletiva de sentido em ação. Um objeto. Duas grelhas interpretativas. Um grupo que não escolhe uma, mas constrói uma terceira, na qual ambas se preservam. Isto é o sensemaking segundo Weick: não «encontrar a resposta certa», mas «concertar uma versão de trabalho que permita agir em conjunto»².

Na realidade empresarial, o baciyelmo encontra-se diariamente. Relatório trimestral: crescimento de 3% — é sucesso ou fracasso? O analista vê o cumprimento do plano. O responsável de marketing vê a perda para o mercado, que cresceu 8%. O financeiro vê boa conversão de investimentos em comparação com os concorrentes. Cada um tem razão na sua grelha. A equipa não escolhe uma grelha — constrói uma interpretação conjunta: «resultado estável, abaixo do potencial, requer reforço do marketing no próximo trimestre». Esta decisão não se calcula. Reúne-se.

Uma equipa que sabe construir baciyelmo sobrevive aos choques do mito com a realidade sem se desfazer. Uma equipa que insiste na interpretação única e correta, ou se ossifica em dogma, ou se dispersa em pontos de vista individuais entre os quais não há ligação. No primeiro caso, a equipa torna-se uma seita. No segundo, um conglomerado de freelancers que passam por uma agenda comum.

ANÁLISE: Três modos da mitologia de equipa

Se o mito mantém a equipa, é ele também que a destrói — se funcionar no modo errado. Uma leitura atenta de Dom Quixote juntamente com a empiria das histórias empresariais contemporâneas dá três modos estáveis.

Modo generativo. O mito organiza a ação, o mito é verificado pela realidade, o mito reescreve-se nos choques, a equipa move-se. A Patagonia preserva o mito fundador «equipamento para alpinistas feito por alpinistas» há mais de cinquenta anos, mas reescreve-o a cada etapa: primeiro sobre equipamento, depois sobre produção sustentável, depois sobre batalhas jurídicas pelo ambiente, depois sobre a transferência da empresa para um trust filantrópico em 2022⁹. A SpaceX assenta no mito «civilização multiplanetária»; cada ensaio da Starship é ou a confirmação do mito, ou a reescrita da tática com preservação da grelha. O Toyota Production System mantém-se há sete décadas no mito «melhoramento contínuo através do respeito pelo humano»; a grelha permanece, as práticas concretas reescrevem-se.

Modo defensivo. O mito é usado para tapar a realidade, e não para se confrontar com ela. A Theranos manteve durante mais de dez anos o mito «a máquina edisoniana democratiza a análise sanguínea», quando a máquina já não funcionava, depois não funcionava ruidosamente, depois não funcionava catastroficamente. O mito fundador — originalmente forte — transformou-se em instrumento de dissimulação. Não havia Sancho que dissesse: «Senhor, é uma bacia». Mais precisamente, tais Sanchos existiam — o químico-chefe Ian Gibbons, os engenheiros que se demitiam um após outro — mas o visionário expulsava-os ou desacreditava-os. O mito sem corretor pragmático transforma-se em alucinação¹⁰. A WeWork em 2018-2019 mantinha o mito «elevamos a consciência do mundo» quando as finanças diziam o contrário; o colapso não foi inesperado — foi o choque adiado com a física, que a equipa recusava organizar a si mesma¹¹.

Modo conciliador. Este é o verdadeiro trabalho de Sancho: não «matar o mito com factos», mas «traduzir o mito em ações que o mito sobrevivam». Quando a realidade traz um desafio, o pragmático na equipa insiste não na abdicação do mito, mas na revisão do modo da sua realização. Argyris e Schön descreveram isto em categorias do double-loop learning⁸: muda-se não só o que fazemos, mas também para quê. Uma equipa que tem visionário e pragmático operante atravessa os choques do mito com a realidade sem perder nem a direção, nem a ligação à física. Nisto consiste todo o trabalho intelectual do trabalho de equipa — o equilíbrio entre dogma e operação cínica.

A inteligência emocional, descrita por Daniel Goleman em 1995¹², nesta imagem não é uma competência à parte, mas um instrumento do modo conciliador. Goleman destacou cinco componentes: autoconsciência, autorregulação, motivação, empatia, competências sociais. Cada um deles é sobre a leitura do que não se exprime diretamente: sinais não-verbais, pistas contextuais, estado emocional do parceiro, expectativas implícitas. Nos termos da mitologia de equipa: o modo conciliador exige a leitura do que o mito não disse, e do que a realidade ainda não apresentou de forma manifesta. Uma equipa sem esta capacidade ou parte o mito no primeiro desencontro, ou ignora a realidade até à catástrofe. Uma equipa com esta capacidade traduz cada choque em revisão local e segue em frente.

CASO: Bender e Vorobyaninov — a equipa russa de Quixote e Sancho

Ilf e Petrov em 1928 publicaram um romance que a crítica soviética leu como sátira da intelectualidade da NEP, e dez anos depois — como caricatura da emigração. Mas As Doze Cadeiras é, antes de mais, a história de uma equipa com um mito¹³.

Ostap Bender é um visionário puro. Encontra no antigo marechal da nobreza Ippolit Matveievich Vorobyaninov um fragmento de informação: a sogra de Vorobyaninov, antes de morrer, confessou que tinha cosido brilhantes de família no forro de uma das doze cadeiras da mobília da sala. As cadeiras foram requisitadas, dispersaram-se por novos donos, espalharam-se pela URSS. Bender cunha imediatamente o mito — cadeira, brilhantes, vida nova — e este mito organiza as duzentas páginas seguintes de ação — viagens, aldrabices, encenações, penetrações, disfarces, extorsões.

Vorobyaninov é Sancho. É avaro, pragmático, agarrado ao estatuto social que perdeu depois da revolução. Não acredita totalmente no mito — acredita nas cadeiras. Os brilhantes como objeto material que se pode obter, vender, viver. Mas sem Bender nunca se teria decidido. Vorobyaninov sozinho é um antigo marechal que vive os seus últimos dias como escriturário no registo civil. Vorobyaninov com Bender é participante da grande aventura, que ainda pode terminar no regresso do perdido.

A estrutura cervantina reproduz-se quase esquematicamente. O visionário compõe o mito, o pragmático traduz-o em ações, o mito atravessa dezenas de choques com a realidade — falhas, perdas de cadeiras, concorrência com um padre que também sabe dos brilhantes. Cada choque é reescrito localmente: o mito permanece, a tática muda. A equipa move-se.

E o final — mais preciso do que em Cervantes. No último capítulo, Vorobyaninov descobre onde está a décima segunda cadeira. À noite, enquanto Bender dorme, Vorobyaninov corta-lhe a garganta com uma navalha. Entra no clube, arromba a última cadeira — vazia. E o guarda-nocturno conta de bom grado a história ao visitante ocasional: na primavera subiu a esta cadeira para meter uma lâmpada, escorregou, rasgou o forro — e de debaixo do chintz caíram as pedras. Os brilhantes foram aplicados na construção deste mesmo clube em que Vorobyaninov agora se encontra. O mito está destruído. O parceiro morto. Vorobyaninov perde a razão.

A crítica literária discute há décadas porque foi assim que Ilf e Petrov terminaram o romance. A versão que funciona nos termos da mitologia de equipa: Vorobyaninov não mata Bender porque se desiludiu com o mito. Mata Bender precisamente porque acredita demasiado no mito — a ponto de não estar disposto a dividir os brilhantes. Ou seja, o pragmático na equipa transforma-se no último momento em visionário solitário. Sancho torna-se Quixote — e no mesmo momento o mito desmorona-se. A equipa de dois desaparece duplamente: primeiro pelo assassínio do parceiro, depois pelo colapso do próprio mito. Os brilhantes estavam no clube dos ferroviários. Já tinham sido gastos. A própria revolução russa, como o décimo segundo moinho, revelou-se moinho: aquilo que Vorobyaninov considerava desafio-gigante era, na verdade, um facto já consumado, ao lado do qual ele passou estes meio ano sem reparar.

Cervantes deu-nos o visionário ideal, que viveu até à abdicação e morreu na sua cama — e Sancho estava ao lado. Ilf e Petrov deram-nos o pragmático ideal, que matou o visionário e enlouqueceu ao descobrir que o mito estava vazio. Duas formas da mesma verdade: uma equipa sem parceiro é equipa morta. Qualquer que seja dos dois que fique só — não sobrevive.

INVERSÃO: A morte de Quixote — a separação do mito

Setuagésimo quarto capítulo da segunda parte — uma das cenas mais tristes da literatura mundial. Quixote regressa a casa espancado, tendo perdido o último duelo. Deita-se na cama e durante alguns dias diz: «Fui louco, e agora estou de juízo são; fui Dom Quixote de La Mancha, e agora, repito, sou Alonso Quixano o Bom»¹⁴.

A sobrinha e a governanta alegram-se: o tio recuperou. O padre está satisfeito: os romances de cavalaria deixaram de envenenar o juízo. O médico abana a cabeça. Todos à volta vêem a recuperação.

Só Sancho chora. Senta-se junto à cama e suplica:

«Não morra, vossa mercê, meu senhor, mas ouça o meu conselho: viva ainda muitos anos, porque a maior loucura que um homem pode fazer nesta vida é deixar-se morrer assim, sem mais nem menos…»¹⁴

Sancho não compreende o que compreendeu Cervantes. Quixote não morre de derrota nem de esgotamento. Morre da separação do mito. Quando deixou de ser Dom Quixote, o seu corpo perdeu a razão de existir. Alonso Quixano o Bom não é uma pessoa, é apenas um nome no livro paroquial. Dom Quixote era pessoa, porque conduzia vida cavaleiresca. Sem mito não há pessoa.

Não é artifício literário. É observação empírica que se confirma cada vez que uma equipa perde o seu fundador — não fisicamente, mas por separação do mito fundador. A Apple entre 1985 e 1997, sem Steve Jobs, não morreu, mas perdeu a capacidade de produzir coisas que a faziam Apple. A Volvo depois da aquisição pela Ford em 1999 continuou a produzir carros, mas já não eram aqueles Volvo. A WeWork depois do afastamento de Adam Neumann em 2019 continuou a existir como pessoa coletiva — mas a equipa que o mito mantinha já não estava.

Cervantes deixa o gesto final a Sancho. O pragmático chora não porque perdeu o salário ou a ínsula. Chora porque, quando morre Quixote, também Sancho desaparece — a pessoa que percorreu com Quixote duas partes e mil páginas. Fica o camponês Sancho Pança, que amanha o seu pedaço de terra até ao fim da vida. Sem parceiro, sem mito, sem ação.

O pensamento que se deve levar daqui: o mito com que a equipa viveu não deve morrer com um dos participantes. Cervantes mostrou a morte do mito através da morte do visionário. Ilf e Petrov — através do assassínio do visionário pelo pragmático. Ambas as variantes conduzem ao mesmo: a equipa já não existe.

INSIGHT: Para que servem realmente as equipas

O pensamento de Karl Weick pode comprimir-se assim: gerir é antes de mais gerir sentidos, e não coisas; as coisas fá-las a delegação, os sentidos fá-los apenas a equipa². Com esta fórmula pode resumir-se todo o segundo ato do livro.

Filipe Fogg mostrou a iteração como bom senso de equipa. Frankenstein — a responsabilidade do criador pelos abandonados. Holmes e Watson — a força da parceria analítica. Capitão Nemo — os limites da autonomia sem correção colegial. Mina Harker — o conhecimento distribuído, colado num relatório único. Doutor Jekyll e doutor Lanyon — a fenda entre a cultura declarada e a operação real. Dom Quixote e Sancho — a mitologia que torna possíveis os seis primeiros arquétipos.

Todos os seis arquétipos anteriores funcionam apenas numa equipa que tem uma interpretação partilhada do que faz. Sem essa interpretação, Holmes permanece um toxicodependente solitário, Nemo — um misantropo terrorista, Mina — uma secretária com um fonógrafo, Jekyll — um director de clínica que leva vida dupla. O mito não é complemento do trabalho de equipa. O mito é a sua estrutura portante.

O mundo empresarial, nos últimos trinta anos, trata a mitologia com ceticismo. As palavras «narrativa», «história», «sentido», «missão» estão gastas a um estado em que provocam revirar reflexo de olhos. É uma reação compreensível — a mitologia é falsificada mais frequentemente do que qualquer outra coisa na comunicação empresarial. Mas se se retirarem os mitos falsificados, restará não vazio, mas mitos reais em que cada equipa que funciona se mantém. Uma equipa que nega ter mitologia geralmente apenas não se apercebe dela. O que significa que o seu mito ou não se revê, ou se destrói sem defesa consciente.

Cervantes e Ilf com Petrov mostraram dois regimes de morte da equipa: o mito sobreviveu a todos, ou o mito desfez-se. O terceiro regime — o mito está vivo e revê-se — a literatura descreve mais raramente, porque não é interessante escrever sobre equipas vivas. Mas é precisamente este terceiro regime o único lugar onde a equipa continua a funcionar.

Para o terceiro ato

O segundo ato está concluído. Oito arquétipos, oito dimensões acumulou o livro até esta fronteira: iteração, responsabilidade, parceria, medição sem perda de sentido, autonomia, conhecimento distribuído, dualismo empresarial, mitologia. Não é lista exaustiva — são oito leituras literárias por onde passa a maior parte daquilo que a literatura contemporânea sobre gestão descreve como «competências suaves», «cultura organizacional» e «liderança».

O terceiro ato dirige-se aos horizontes. O que acontece com o trabalho de equipa quando mudam as condições básicas do trabalho? O que sobreviverá à equipa numa crise prolongada, quando os mitos habituais não funcionam, porque ninguém os escuta? Que formas mitológicas serão necessárias à geração seguinte, quando desaparecerem os apoios conhecidos?

Fora das janelas do parque empresarial — o mesmo moinho de trinta ou quarenta torres. Alguém atrás de um dos vidros dá agora à equipa um mito fundador. Alguém noutro — revê o mito para uma nova realidade. Alguém num terceiro — descobre que o mito está vazio. Os moinhos giram.

O terceiro ato aguarda.

Notas de rodapé:

¹ Cervantes, Miguel de. Don Quixote de La Mancha (1605). Parte primeira, capítulo VIII (Episódio dos moinhos de vento); capítulo XXI (O elmo de Mambrino). Referências à edição clássica.

² Weick, Karl E. Sensemaking in Organizations (1995). Foundations for Organizational Science series, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Obra fundamental sobre a teoria da produção organizacional de sentido. Ver também Weick, Karl E. & Karlene H. Roberts. «Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks». Administrative Science Quarterly 38, no. 3 (1993): 357–381 — análise das equipas de convés de porta-aviões como exemplo de inteligência coletiva em organizações com alto custo de erro.

³ Cervantes, Don Quixote (1605), parte primeira, capítulos I-II: a biblioteca de Alonso Quixano, a aceitação do nome Dom Quixote de La Mancha, a nomeação de Rocinante e de Dulcineia.

⁴ Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership (1985). Jossey-Bass, San Francisco. Obra fundamental sobre os três níveis de cultura organizacional e o papel dos fundadores na formação dos pressupostos básicos.

⁵ Campbell, Joseph. The Hero with a Thousand Faces (1949). Bollingen Series XVII, Pantheon Books, New York. Conceito do monomito — estrutura recorrente do caminho heróico nas culturas mundiais.

⁶ Cervantes, Don Quixote (1605), parte primeira, capítulo IV: libertação por Dom Quixote do adolescente pastor Andrés do dono que o batia. Um dos episódios iniciais em que «salvar o oprimido» se torna parte da narrativa cavaleiresca de Quixote. O episódio termina com desfecho irónico no capítulo XXXI da mesma primeira parte: o dono espancou Andrés ainda mais, assim que Quixote galopou dali — o que o pragmático Sancho poderia ter previsto.

⁷ Weick, Karl E. «The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster». Administrative Science Quarterly 38, no. 4 (dezembro 1993): 628–652. Análise da catástrofe de 5 de agosto de 1949 no desfiladeiro de Mann Gulch (Montana, EUA): morreram treze de dezasseis pessoas encontradas no barranco; além de Dodge, sobreviveram apenas dois para-quedistas que conseguiram atravessar a crista. O capataz Wag Dodge sobreviveu, inventando em andamento a técnica do contra-fogo, que na sua preparação não existia.

⁸ Argyris, Chris & Donald Schön. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978). Addison-Wesley, Reading, MA. Conceito do double-loop learning discutido em detalhe no [capítulo 6, parte 2]({{< relref "/chapters/chapter-6-jekyll-hyde" >}}) na aplicação ao dualismo empresarial.

⁹ Chouinard, Yvon. Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman (2005). Penguin Books, New York. História fundadora da Patagonia na primeira pessoa do fundador. Em setembro de 2022, Chouinard e a sua família transferiram 100% da empresa para um trust e uma organização sem fins lucrativos dedicados à defesa do ambiente.

¹⁰ Carreyrou, John. Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup (2018). Knopf, New York. Investigação jornalística canónica sobre a Theranos e Elizabeth Holmes, baseada em entrevistas com mais de 150 fontes, incluindo antigos funcionários da empresa.

¹¹ Wiedeman, Reeves. Billion Dollar Loser: The Epic Rise and Spectacular Fall of Adam Neumann and WeWork (2020). Little, Brown and Company, New York. Reconstrução jornalística da história da WeWork desde a fundação até ao afastamento de Neumann.

¹² Goleman, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Matters More Than IQ (1995). Bantam Books, New York. Cinco componentes da inteligência emocional: autoconsciência, autorregulação, motivação, empatia, competências sociais.

¹³ Ilf, Iliá e Ievguéni Petrov. «As Doze Cadeiras» (1928). Primeira publicação — revista «30 dias», Moscovo, janeiro-julho de 1928. Em volume separado — «Terra e Fábrica», 1928. Na sequela «O Vitelo de Ouro» (1931), Bender revela-se sobrevivente: a ferida não era mortal, foi salvo no hospital. Esta correção autoral não anula o efeito literário do final de As Doze Cadeiras.

¹⁴ Cervantes, Don Quixote (1615). Parte segunda, capítulo LXXIV: «Soy Alonso Quijano el Bueno» / «Sou Alonso Quixano o Bom». Cena de abdicação de Dom Quixote do mito cavaleiresco e da sua morte. Referências à edição clássica.