Kapitel 8: Don Quijote und Sancho — Die Geburt des Mannschafts-Mythos

Kapitel 8: Don Quijote und Sancho — die Geburt des Mannschafts-Mythos

Worum diese Kapitel geht. Finale des zweiten Aktes. Karl Weick hat 1995 gezeigt, was Cervantes 1605 gezeigt hat: Organisationen halten sich nicht durch Organigramme und nicht durch Prozeduren, sondern durch eine geteilte Geschichte darüber, wer sie sind und wohin sie gehen. Die Mannschaft aus Quijote und Sancho — das ist kein Verrückter mit einer Stimme der Vernunft, sondern das erste literarische Porträt der Mannschafts-Mythologie: der Visionär erdichtet die Herausforderung, der Pragmatiker übersetzt den Mythos in Handlung, die Windmühlen verwandeln sich in Riesen, und die Handlung verwandelt sich in kollektive Sinnhaftigkeit. Vier Gesetze der Mannschafts-Mythologie, drei ihrer Modi (generativ, defensiv, versöhnend), ein russisches Double und ein Tod, in dem Sancho nicht über den Verlust des Partners weint — sondern über den Verlust des gemeinsamen Sinns.

Cervantes, La Mancha, 1605

«Indem gewahrten sie dreissig oder vierzig Windmühlen, die dort auf dem Felde standen; und sobald Don Quijote sie erblickte, sagte er zu seinem Schildknappen: 'Das Glück lenkt unsere Sachen besser, als wir selbst wünschen könnten. Sieh doch, Freund Sancho Panza, wie sich uns dreissig, oder wenig weniger, ausgewachsene Riesen zeigen, mit denen ich zu kämpfen gedenke und ihnen allen das Leben zu nehmen willens bin'»¹.

Diese Szene wurde vier Jahrhunderte lang als komische Episode gelesen. Ein Verrückter sieht, was es nicht gibt; der treue Schildknappe weist auf das Offensichtliche hin; die Lanze zerbricht am Flügel der Mühle; der Held stürzt; der Leser lacht.

Aber Cervantes schrieb keine Satire auf den Wahnsinn. Er beschrieb ein Phänomen, für das die ihm zeitgenössische Wissenschaft über Organisationen noch keinen Namen hatte: die geteilte Geschichte, die eine Mannschaft in Handlung hält. Quijote sieht die Riesen nicht, weil er den Verstand verloren hat, — er sieht sie, weil er gewählt hat, sie zu sehen. Vierzig Jahre früher hätte er sein Leben in der Bibliothek des Alonso Quijano des Guten verbracht. Nun hat er den ritterlichen Schwur, die Lanze, den Helm-Rasierbecken — und Sancho. Eine Mannschaft aus zwei, die sich am Mythos hält.

Sancho sieht die Mühlen als Mühlen. Aber er geht mit Quijote. Nicht weil er an die Riesen glaubt, — sondern weil er an die versprochene Insel glaubt, mit der Quijote ihm für den Dienst bezahlt. Sancho hat seine eigene Version des gemeinsamen Mythos, und sie ist genauso real wie die Riesen. Die Insel ist die Zukunft, die man durch heutige Handlungen erreichen kann. Wenn man Quijote lange genug folgt, materialisiert sich die Insel.

Zwei Menschen, zwei interpretatorische Rahmen, ein gemeinsames Narrativ. So sieht eine Mannschaft aus — nicht auf dem Organigramm, sondern in der Handlung.

Was eine Mannschaft in Wirklichkeit zusammenhält

In Corporate-Handbüchern werden Mannschaften so beschrieben, als hielten sie sich an Strukturen. Stellenbeschreibungen verteilen die Verantwortung. KPIs richten die Anstrengungen aus. RACI-Matrizen lösen Konflikte. Stand-ups synchronisieren die Handlungen. Wenn man die Prozesse richtig einrichtet, funktioniert die Mannschaft wie ein Uhrwerk.

In Wirklichkeit wissen alle, die mindestens einmal in einer Mannschaft gearbeitet haben: nichts von dem Aufgezählten hält die Mannschaft zusammen. KPIs kann man formal erfüllen und dabei der Mannschaft entfremdet bleiben. Ein Stand-up kann man absitzen, ohne das Wichtige zu sagen. Die Stellenbeschreibung ist ein Dokument, das seit dem Moment der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags niemand geöffnet hat.

Das, was eine Mannschaft in der Handlung hält, liegt in einer anderen Dimension. Karl Weick formulierte das im Jahr 1995 in dem Buch, das zur Grundlage der modernen Organisationstheorie wurde: Organisationen sind Systeme der kollektiven Sinnstiftung (sensemaking)². Eine Mannschaft ist keine Summe von Stellen, sondern eine Summe von Interpretationen. Die Wirklichkeit kommt zur Mannschaft als Strom mehrdeutiger Signale: die gefallene Konversion, der unzufriedene Kunde, der abgegangene Entwickler, die Nachricht über den Konkurrenten. Die Mannschaft überlebt nicht dadurch, dass sie diese Signale misst, sondern dadurch, dass sie sie in eine Geschichte verwandelt: «hier ist, was bei uns passiert, hier ist, warum, hier sind wir in dieser Situation, hier gehen wir hin».

Weick zeigte an empirischem Material — von Feuerwehr-Mannschaften am Mann-Gulch-Canyon bis zu den Deck-Mannschaften der Flugzeugträger —, dass in Momenten, wenn die Geschichte zerbricht, auch die Mannschaft zerbricht. Nicht weil die Menschen schlechter geworden sind, sondern weil kollektive Handlung im Prinzip unmöglich ist ohne kollektive Interpretation des Geschehenden. Ohne eine gemeinsame Geschichte ist «irgendetwas tun» buchstäblich nicht möglich.

Cervantes zeigte dasselbe 390 Jahre vor Weick, nur tat er es literarisch. Quijote ohne Sancho ist ein verrückter Bibliothekar, der im Bett stirbt. Sancho ohne Quijote ist ein Bauer, der sein Stückchen Land bis zum Lebensende bestellt. Zusammen werden sie eine Mannschaft — weil sie einen gemeinsamen Mythos haben, an den keiner von ihnen allein hätte glauben können.

Vier Gesetze der Mannschafts-Mythologie

Als Theorie der Organisationen gelesen, formuliert der Don Quijote vier Gesetze, nach denen die Mannschafts-Mythologie funktioniert. Sie funktionieren gleich im Jahr 1605 in La Mancha, im Jahr 1928 in der sowjetischen Provinz, im Jahr 2010 in einer Garage im Silicon Valley und im Jahr 2026 in jedem Besprechungsraum, wo zwei oder mehr Menschen etwas Gemeinsames tun.

Erstes Gesetz: der Gründungsmythos

Quijote wird nicht sofort zu Quijote. Cervantes widmet ein ganzes Kapitel des ersten Teils der Darstellung, wie die Transformation geschieht: der fünfzigjährige Hidalgo Alonso Quijano liest in der Bibliothek ritterliche Romane; irgendwann entscheidet er, dass es nicht genügt, über Heldentaten zu lesen — man muss sie vollbringen; leistet den Schwur; findet die verrostete Rüstung des Urgrossvaters; nennt das Pferd Rosinante; tauft die umliegende Bäuerin Aldonza als Dulcinea von Toboso³. In diesem Kapitel gibt es weder Sancho noch Mühlen. Es gibt nur den Akt der Annahme des Gründungsmythos: «ich bin ein fahrender Ritter».

Der Gründungsmythos ist keine Geschichte darüber, was die Mannschaft tut, sondern eine Geschichte darüber, wer sie ist. In der Corporate-Folklore ist das «wir haben in der Garage angefangen», «wir haben entschieden, dass Bankdienstleistungen menschlicher sein müssen», «wir wollten verändern, wie die Welt Kleidung ansieht». Edgar Schein zeigte in Organizational Culture and Leadership (1985), dass die Zwangsideen der Gründer für Jahrzehnte zu Grundannahmen der Organisationskultur werden⁴. Yvon Chouinard gründete Patagonia 1973 mit dem Mythos «wir machen Ausrüstung für Bergsteiger, weil wir selbst Bergsteiger sind». Ein halbes Jahrhundert später wird der ökologische Aktivismus der Firma immer noch direkt aus diesem Mythos abgeleitet — nicht aus der Strategie, nicht aus der ESG-Mode, sondern aus der Selbstdefinition, die der Gründer festgelegt hat.

Der Gründungsmythos ist keine Marketing-Positionierung. Marketing beantwortet die Frage «was verkaufen wir». Der Gründungsmythos beantwortet die Frage «warum sind wir überhaupt hier zusammengekommen». Eine Mannschaft ohne Antwort auf diese Frage ist keine Mannschaft, sondern eine Projektgruppe, die zeitweilig in einem gemeinsamen Kalender koexistiert.

Zweites Gesetz: das Duett von Visionär und Pragmatiker

Cervantes zeigt beharrlich, dass Quijote allein unmöglich ist. Der erste Teil beginnt mit einem kurzen Ausritt, bei dem Quijote ohne Schildknappen Prügel bekommt, halbtot nach Hause zurückkehrt, sich auskurieren muss. Erst nachdem er Sancho gefunden hat, wird er zu jenem Quijote, den wir kennen: der Mühlen angreift, Galeerensträflinge befreit, den Helm des Mambrin diskutiert.

Das ist keine Zufälligkeit der Handlung. Die Mannschafts-Mythologie erfordert zwei sich ergänzende Rollen: einen Visionär, der den Mythos erdichtet, und einen Pragmatiker, der diesen Mythos in die Kollision mit der Wirklichkeit führt. Der Visionär sieht die Riesen. Der Pragmatiker sieht, dass sich bei den Riesen die Flügel drehen. Der Visionär stürzt sich in den Angriff. Der Pragmatiker hebt den Gefallenen auf und schleppt ihn zum Wirtshaus. Ohne Visionär geht die Mannschaft nirgendwohin. Ohne Pragmatiker überlebt die Mannschaft die erste Mühle nicht.

In der Corporate-Geschichte wiederholt sich dieses Duett bei jeder grossen Gründung: Steve Jobs und Steve Wozniak, Walt und Roy Disney, Larry Page und Sergey Brin, Bill Hewlett und David Packard. Der eine erdichtet den Mythos — der andere macht den Mythos erreichbar. Wenn das Duett auseinanderfällt, bevor die Organisation die Reife erreicht hat, verwandelt sich der Mythos gewöhnlich entweder in Wirklichkeit ohne Prüfung (Theranos mit ihrer «Edison-Maschine», die niemals funktionierte), oder er zerfällt in reine Operationalisierung ohne Richtung (die zahllosen Familienunternehmen in der zweiten Generation).

Sancho ist nicht Quijotes Gegner. Er ist keine «Stimme der Vernunft», die die Illusion entlarvt. Er ist ein Partner, der an seine Version des Mythos glaubt — an die Insel. Wenn Sancho Quijote einfach für verrückt gehalten hätte, wäre er nach der ersten Mühle zu seinen Schweinen zurückgekehrt. Er kehrt nicht zurück. Er streitet mit Quijote, korrigiert ihn, lacht manchmal über ihn — aber er tritt nicht aus dem Mythos aus. Der Pragmatiker in der Mannschaft wird nicht dafür gebraucht, um den Mythos zu töten, sondern um ihn in Handlungen zu übersetzen, die den Mythos überleben werden.

Drittes Gesetz: das Abenteuer als Narrativ

Quijote sieht nicht einfach Riesen. Er baut jede Konfrontation in eine grössere Geschichte ein. Die Mühle ist ein Riese, den der Zauberer Frestón eigens gesandt hat, um Quijote den Ruhm zu nehmen. Das Wirtshaus ist eine Burg. Der Barbier mit dem Rasierbecken auf dem Kopf ist ein Ritter mit dem Helm des Mambrin. Die Galeerensträflinge sind Gefangene der Ungerechtigkeit, die vom fahrenden Rittertum befreit werden müssen. Jede Begegnung bekommt ihren Platz im Narrativ, das Quijote im Gehen entfaltet.

Das ist kein Wahnsinn. Das ist die grundlegende Arbeit der Sinnstiftung, die Joseph Campbell 1949 als Monomythos beschrieben hat: die sich wiederholende Struktur des heroischen Weges, in die menschliche Kulturen im Verlauf von Jahrtausenden ihre Geschichten kleiden⁵. Der Ruf zum Abenteuer. Die Begegnung mit der Schwelle. Prüfungen und Verbündete. Der Kampf mit dem Schatten. Die Rückkehr mit der Trophäe. Alle Arbeitsmannschaften, unabhängig von der Branche, erzählen ihre Erfahrung in Begriffen dieser Struktur — weil das menschliche Bewusstsein sonst schlicht nicht weiss, wie es Ereignisse komponieren soll.

Die Corporate-Mythologie beutet diese Struktur offen aus. Vierteljährliche OKRs — «Schlachten». Konkurrenten — «Riesen» oder «Drachen». Der Start eines Produkts — ein «Abenteuer». Der Kunde, den man vor einer schlechten Erfahrung gerettet hat, — der «befreite Andrés»⁶. Corporate-Trainer haben das zu einem Klischee gemacht, aber das Klischee hebt das Phänomen nicht auf. Eine Mannschaft, die die Geschichte des eigenen Abenteuers nicht zu erzählen weiss, verliert den Willen zur Handlung. Das sieht man an jeder Projektgruppe, die im Modus des Backlog-Abarbeitens sitzengeblieben ist: die Aufgaben werden erledigt, die Sprints geschlossen, aber das Gefühl der Bewegung fehlt. Das Narrativ ist zerbrochen.

Viertes Gesetz: der Zusammenprall von Mythos und Wirklichkeit

Das achte Kapitel des ersten Teils endet so, wie jede Begegnung des Mythos mit der Physik enden muss: Quijote wird an der Mühle zerbrochen, Rosinante ist verletzt, die Lanze in Splittern, der Ritter liegt auf der Erde. Cervantes schont den Helden nicht. Die Riesen erweisen sich als Mühlen. Sie waren die ganze Zeit Mühlen.

Aber Quijote gibt den Mythos nicht auf. Er gibt diese Interpretation dieser Episode auf. «Es muss jener weise Frestón sein, der mir das Haus mit den Büchern geraubt hat, welcher die Riesen in Mühlen verwandelte, um mir den Ruhm des Sieges zu nehmen»¹. Der Mythos überlebt die Kollision durch lokale Neuschreibung: der Zauberer hat sich eingemischt, nicht ich habe mich geirrt. Die Mannschaft bewegt sich weiter.

Karl Weick beschrieb das entgegengesetzte Szenario in der Arbeit von 1993 «The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster»⁷. Im August 1949 landete eine Mannschaft von fünfzehn Fallschirm-Feuerwehrleuten, um einen Waldbrand im Mann-Gulch-Canyon in Montana zu löschen. Nach einer Stunde nahm das Feuer plötzlich Geschwindigkeit auf, und die Mannschaft musste fliehen. Der Vorarbeiter Wag Dodge verstand, dass er das Feuer nicht überholen konnte, und erfand das, was in ihrer Ausbildung nicht existierte: er zündete das Gras vor sich an, legte sich in den ausgebrannten Kreis und wartete, bis das Hauptfeuer seitlich vorbeizog. Er überlebte. Die Mehrheit seiner Untergebenen kam um, weil sie sich vom Mythos «der Fallschirm-Feuerwehrmann flieht vor dem Feuer und siegt» nicht lösen konnte. Ihr interpretatorischer Rahmen sah «sich ins Feuer legen, um zu überleben» nicht vor. Als die Wirklichkeit die Abkehr vom gewohnten Mythos forderte, erwies sich der Mythos als wichtiger als das Leben.

Das ist das vierte Gesetz in reiner Form. Der Mythos, der sich nicht neu zu schreiben weiss bei der Kollision mit der Wirklichkeit, tötet die Mannschaft. Der Mythos, der von jeder Kollision abschwört, tötet sie auch — weil ohne Mythos schlicht keine Mannschaft mehr da ist. Zwischen diesen beiden Extremen liegt ein schmaler Weg: der Mythos wird lokal neu geschrieben, der allgemeine Rahmen bleibt erhalten, die Mannschaft bewegt sich weiter. Quijote schreibt die Riesen zur Zauberei Frestóns um und reitet zum nächsten Abenteuer. Wag Dodge schreibt «der Fallschirm-Feuerwehrmann flieht» in «der Fallschirm-Feuerwehrmann erfindet Feuer gegen Feuer» um — und überlebt.

Argyris und Schön würden das double-loop learning⁸ nennen: die Mannschaft ändert nicht nur die Taktik, sondern auch den interpretatorischen Rahmen. Die Mehrheit der Mannschaften kann das nicht. Deshalb versteinern die meisten Mythen entweder oder brechen zusammen.

INTERLUDE: Mambrins Helm, oder die kollektive Interpretation in der Arbeit

Einundzwanzigstes Kapitel des ersten Teils. Quijote sieht einen Reiter mit einem goldenen Helm auf dem Kopf. Sancho sieht einen Barbier mit einem kupfernen Rasierbecken, mit dem sich dieser vor dem Regen bedeckt hat. Die Mannschaft reitet näher heran. Der Barbier, erschrocken, flieht und lässt den Becken zurück. Quijote hebt die Trophäe auf und erklärt sie zum Helm des Mambrin — dem legendären Helm aus den ritterlichen Romanen. Sancho lacht: «Señor, das ist ein Rasierbecken». Sie streiten. Die Auflösung schlägt Sancho: das, was dem Herrn als Helm und allen anderen als Becken erscheint, nennt er baciyelmo — Becken-Helm, ein Neologismus aus der Verschmelzung von bacía (Becken) und yelmo (Helm)¹. Ein dritter Rahmen, in dem beide Interpretationen leben. Und einige Kapitel später zeigt Cervantes auch eine Parodie auf die kollektive Abstimmung: in einem Wirtshaus «erkennt» eine Gesellschaft zum Spass den Rasierbecken als Helm an — durch Abstimmung, mit ernsten Gesichtern, — und der spöttische Konsens endet in einer allgemeinen Prügelei. Beide Szenen sind jedem bekannt, der in Besprechungen gesessen hat: es gibt einen dritten Rahmen, der es erlaubt, zusammen zu arbeiten, — und es gibt eine Abstimmung, die einfach einen Sieger ernennt.

Das ist die erste Szene der kollektiven Sinnstiftung in der Handlung in der Weltliteratur. Ein Objekt. Zwei interpretatorische Rahmen. Eine Gruppe, die nicht einen wählt, sondern einen dritten konstruiert, in dem beide erhalten bleiben. Das ist Sinnstiftung nach Weick: nicht «die richtige Antwort finden», sondern «sich auf eine Arbeitsversion einigen, die es erlaubt, zusammen zu handeln»².

In der Corporate-Realität begegnet man baciyelmo täglich. Vierteljährlicher Bericht: Wachstum um 3 % — ist das Erfolg oder Misserfolg? Der Analyst sieht die Erfüllung des Plans. Der Marketingmensch sieht einen Verlust gegenüber dem Markt, der um 8 % gewachsen ist. Der Finanzmensch sieht eine gute Konversion der Investitionen im Vergleich zu den Konkurrenten. Jeder hat in seinem Rahmen recht. Die Mannschaft wählt nicht einen Rahmen — sie konstruiert eine gemeinsame Interpretation: «stabiles Ergebnis, unter dem Potenzial, erfordert eine Verstärkung des Marketings im nächsten Quartal». Diese Entscheidung wird nicht berechnet. Sie wird zusammengebaut.

Eine Mannschaft, die baciyelmo zu konstruieren weiss, übersteht die Kollisionen des Mythos mit der Wirklichkeit ohne Zerfall. Eine Mannschaft, die auf der einzig richtigen Interpretation besteht, versteinert entweder im Dogma oder zerfällt in individuelle Standpunkte, zwischen denen es keine Verbindung gibt. Im ersten Fall wird die Mannschaft zu einer Sekte. Im zweiten — zu einem Konglomerat von Freischaffenden, die an einem gemeinsamen Kalender vorbeigehen.

ANALYSIS: Drei Modi der Mannschafts-Mythologie

Wenn der Mythos die Mannschaft hält, zerstört er sie auch — wenn er nicht im richtigen Modus arbeitet. Ein aufmerksames Lesen des Don Quijote zusammen mit der Empirie moderner Corporate-Geschichten ergibt drei stabile Modi.

Generativer Modus. Der Mythos organisiert die Handlung, der Mythos wird durch die Wirklichkeit geprüft, der Mythos wird in den Kollisionen neu geschrieben, die Mannschaft bewegt sich. Patagonia bewahrt den Gründungsmythos «Ausrüstung für Bergsteiger, gemacht von Bergsteigern» länger als fünfzig Jahre, aber schreibt ihn auf jeder Etappe neu: zuerst geht es um Ausrüstung, dann um nachhaltige Produktion, dann um juristische Schlachten für die Umwelt, dann um die Übergabe des Unternehmens an einen wohltätigen Trust im Jahr 2022⁹. SpaceX hält sich am Mythos «multiplanetare Zivilisation»; jeder Test der Starship ist entweder die Bestätigung des Mythos oder eine Neuschreibung der Taktik bei Erhaltung des Rahmens. Das Toyota Production System hält sich sieben Jahrzehnte am Mythos «kontinuierliche Verbesserung durch Achtung vor dem Menschen»; der Rahmen bleibt, die konkreten Praktiken werden neu geschrieben.

Defensiver Modus. Der Mythos wird verwendet, um die Wirklichkeit abzuschirmen, statt ihr zu begegnen. Theranos unterhielt mehr als zehn Jahre lang den Mythos «die Edison-Maschine demokratisiert die Bluttests», als die Maschine schon nicht funktionierte, dann laut nicht funktionierte, dann katastrophal nicht funktionierte. Der Gründungsmythos — ursprünglich stark — verwandelte sich in ein Instrument der Verschleierung. Es gab keinen Sancho, der gesagt hätte: «Señor, das ist ein Rasierbecken.» Genauer, solche Sanchos gab es — der Chefchemiker Ian Gibbons, die Ingenieure, die einer nach dem anderen kündigten, — aber der Visionär hat sie hinausgeworfen oder diskreditiert. Ein Mythos ohne pragmatischen Korrektor verwandelt sich in eine Halluzination¹⁰. WeWork unterhielt in den Jahren 2018-2019 den Mythos «wir heben das Bewusstsein der Welt», als die Finanzen das Gegenteil sagten; der Kollaps war nicht unerwartet — er war eine hinausgeschobene Kollision mit der Physik, die die Mannschaft sich selbst zu inszenieren weigerte¹¹.

Versöhnender Modus. Das ist die eigentliche Arbeit Sanchos: nicht «den Mythos mit Fakten töten», sondern «den Mythos in Handlungen übersetzen, die den Mythos überleben werden». Wenn die Wirklichkeit eine Herausforderung bringt, besteht der Pragmatiker in der Mannschaft nicht auf einer Abkehr vom Mythos, sondern auf einer Überprüfung der Weise seiner Realisierung. Argyris und Schön beschrieben das in den Kategorien der doppelten Lernschleife⁸: es ändert sich nicht nur, was wir tun, sondern auch, wozu. Eine Mannschaft, die sowohl einen Visionär als auch einen funktionierenden Pragmatiker hat, geht durch die Kollisionen des Mythos mit der Wirklichkeit hindurch, ohne weder die Richtung noch die Verbindung zur Physik zu verlieren. Darin besteht die gesamte intellektuelle Arbeit der Mannschaftsarbeit — im Balancieren zwischen Dogma und zynischer Operationalisierung.

Emotionale Intelligenz, beschrieben von Daniel Goleman im Jahr 1995¹², ist in diesem Bild kein separater skill, sondern ein Instrument des versöhnenden Modus. Goleman hob fünf Komponenten hervor: Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie, soziale Kompetenzen. Jede davon geht ums Lesen dessen, was nicht direkt ausgedrückt wird: nonverbale Signale, kontextuelle Hinweise, der emotionale Zustand des Partners, unausgesprochene Erwartungen. In den Begriffen der Mannschafts-Mythologie: der versöhnende Modus erfordert das Lesen dessen, was der Mythos nicht gesagt hat, und dessen, was die Wirklichkeit noch nicht in expliziter Form vorgezeigt hat. Eine Mannschaft ohne diese Fähigkeit zerbricht entweder den Mythos bei der ersten Diskrepanz oder ignoriert die Wirklichkeit bis zur Katastrophe. Eine Mannschaft mit dieser Fähigkeit übersetzt jede Kollision in eine lokale Überprüfung und geht weiter.

CASE: Bender und Worobjaninow — das russische Quijote-und-Sancho-Team

Ilja Ilf und Jewgeni Petrow veröffentlichten 1928 einen Roman, den die sowjetische Kritik als Satire auf die NEP-Intelligenz las, zehn Jahre später als Karikatur der Emigration. Aber Die zwölf Stühle — das ist vor allem die Geschichte einer Mannschaft mit einem Mythos¹³.

Ostap Bender ist ein reiner Visionär. Er findet beim ehemaligen Adelsmarschall Ippolit Matwejewitsch Worobjaninow einen Informationsfetzen: Worobjaninows Schwiegermutter hatte vor ihrem Tod gestanden, dass sie die Familienbrillanten in die Polsterung eines der zwölf Stühle des Wohnzimmer-Ensembles eingenäht hatte. Die Stühle sind requiriert, an neue Besitzer verteilt, über die UdSSR zerstreut. Bender schmiedet unverzüglich den Mythos — Stuhl, Brillanten, neues Leben — und dieser Mythos organisiert die nächsten zweihundert Seiten der Handlung — Reisen, Betrügereien, Inszenierungen, Eindringen, Verkleidungen, Herauslockungen.

Worobjaninow ist Sancho. Er ist geizig, pragmatisch, an den sozialen Status gebunden, den er nach der Revolution verloren hat. Er glaubt nicht vollständig an den Mythos — er glaubt an die Stühle. Brillanten als materielles Objekt, das man beschaffen, verkaufen, davon leben kann. Aber ohne Bender hätte er sich nie entschlossen. Worobjaninow allein — das ist der ehemalige Marschall, der seinen Lebensabend als Standesbeamter in einem Standesamt verbringt. Worobjaninow mit Bender — das ist ein Teilnehmer eines grossen Abenteuers, das noch mit der Rückgabe des Verlorenen enden kann.

Die cervantesche Struktur reproduziert sich fast schematisch. Der Visionär erdichtet den Mythos, der Pragmatiker übersetzt ihn in Handlungen, der Mythos geht durch Dutzende von Kollisionen mit der Wirklichkeit hindurch — Misserfolge, Verluste von Stühlen, Konkurrenz mit dem Priester, der auch von den Brillanten weiss. Jede Kollision wird lokal neu geschrieben: der Mythos bleibt, die Taktik ändert sich. Die Mannschaft bewegt sich.

Und das Finale — genauer als bei Cervantes. Im letzten Kapitel erfährt Worobjaninow, wo sich der zwölfte Stuhl befindet. Nachts, während Bender schläft, durchschneidet Worobjaninow ihm mit einem Rasiermesser die Kehle. Er dringt in den Klub ein, bricht den letzten Stuhl auf — leer. Und der Wächter erzählt bereitwillig dem zufälligen nächtlichen Gast eine Geschichte: im Frühling stand er auf diesen Stuhl, um eine Glühbirne einzuschrauben, glitt aus, riss die Polsterung ein — und unter dem Chintz fielen Steine hervor. Die Brillanten wurden für den Bau ebendieses Klubs verwendet, in dem Worobjaninow jetzt steht. Der Mythos ist zerstört. Der Partner ist getötet. Worobjaninow verliert den Verstand.

Die Literaturwissenschaft diskutiert seit Jahrzehnten, warum Ilf und Petrow den Roman gerade so beendet haben. Die Version, die in den Begriffen der Mannschafts-Mythologie funktioniert: Worobjaninow tötet Bender nicht, weil er sich vom Mythos enttäuscht hätte. Er tötet Bender gerade deshalb, weil er zu stark an den Mythos glaubt — so stark, dass er nicht bereit ist, die Brillanten zu teilen. Das heisst, der Pragmatiker in der Mannschaft verwandelt sich im letzten Moment in einen einsamen Visionär. Sancho wird zu Quijote — und im selben Moment stürzt der Mythos zusammen. Die Mannschaft aus zwei verschwindet zweimal: zuerst durch die Tötung des Partners, dann durch den Sturz des Mythos selbst. Die Brillanten waren im Eisenbahnerklub. Sie sind bereits ausgegeben. Die russische Revolution selbst, wie die zwölfte Mühle, erwies sich als Mühle: was Worobjaninow für einen riesigen Herausforderer hielt, war in Wirklichkeit bereits eine vollzogene Tatsache, an der er ein halbes Jahr vorbeigegangen war, ohne es zu bemerken.

Cervantes gab uns den idealen Visionär, der bis zum Widerruf lebte und in seinem Bett starb — und Sancho sass neben ihm. Ilf und Petrow gaben uns den idealen Pragmatiker, der den Visionär tötete und den Verstand verlor, als er entdeckte, dass der Mythos leer war. Zwei Formen derselben Wahrheit: eine Mannschaft ohne Partner — eine tote Mannschaft. Wer auch immer von den beiden allein zurückbleibt — er überlebt nicht.

REVERSAL: Der Tod des Quijote — die Trennung vom Mythos

Vierundsiebzigstes Kapitel des zweiten Teils — eine der traurigsten Szenen der Weltliteratur. Quijote kehrt geschlagen nach Hause zurück, hat das letzte Duell verloren. Er legt sich ins Bett und sagt in den nächsten Tagen: «Ich war wahnsinnig, aber jetzt bin ich bei gesundem Verstand; ich war Don Quijote von der Mancha, jetzt aber, wiederhole ich, bin ich Alonso Quijano der Gute»¹⁴.

Die Nichte und die Haushälterin freuen sich: der Onkel ist gesund geworden. Der Pfarrer ist zufrieden: die ritterlichen Romane haben aufgehört, den Verstand zu vergiften. Der Arzt schüttelt den Kopf. Alle Umstehenden sehen die Genesung.

Nur Sancho weint. Er setzt sich ans Bett und fleht:

«Sterbt nicht, Euer Gnaden, mein Herr, sondern folgt meinem Rat: lebt noch viele, viele Jahre; denn die grösste Verrücktheit, die ein Mensch in diesem Leben begehen kann, ist es, sich sterben zu lassen ohne Grund und Ursache…»¹⁴

Sancho versteht nicht, was Cervantes verstanden hat. Quijote stirbt nicht an der Niederlage und nicht an der Erschöpfung. Er stirbt an der Trennung vom Mythos. Als er aufhörte, Don Quijote zu sein, verlor sein Körper den Grund zu existieren. Alonso Quijano der Gute — das ist kein Mensch, das ist einfach ein Name im Kirchenbuch. Don Quijote war ein Mensch, weil er ein ritterliches Leben führte. Ohne Mythos gibt es den Menschen nicht.

Das ist kein literarischer Kunstgriff. Das ist eine empirische Beobachtung, die sich jedes Mal bestätigt, wenn eine Mannschaft ihren Gründer verliert — nicht physisch, sondern durch die Trennung vom Gründungsmythos. Apple zwischen 1985 und 1997, ohne Steve Jobs, ist nicht gestorben, hat aber die Fähigkeit verloren, Dinge zu produzieren, die es zu Apple machten. Volvo hat nach der Übernahme durch Ford im Jahr 1999 weiter Autos gebaut, aber es waren schon nicht mehr diese Volvo. WeWork hat nach der Absetzung Adam Neumanns im Jahr 2019 als juristische Person weiter existiert — aber die Mannschaft, die der Mythos zusammenhielt, gab es nicht mehr.

Cervantes lässt die finale Geste Sancho. Der Pragmatiker weint nicht deshalb, weil er das Gehalt oder die Insel verloren hat. Er weint deshalb, weil, wenn Quijote stirbt, auch Sancho verschwindet — der Mensch, der mit Quijote zwei Teile und tausend Seiten gegangen ist. Es bleibt der Bauer Sancho Panza, der sein Stückchen Land bis zum Lebensende bestellt. Ohne Partner, ohne Mythos, ohne Handlung.

Der Gedanke, den man von hier mitnehmen sollte: der Mythos, mit dem die Mannschaft lebte, sollte nicht zusammen mit einem der Beteiligten sterben. Cervantes zeigte den Tod des Mythos durch den Tod des Visionärs. Ilf und Petrow — durch die Tötung des Visionärs durch den Pragmatiker. Beide Varianten führen zum Gleichen: die Mannschaft gibt es nicht mehr.

INSIGHT: Wozu Mannschaften in Wirklichkeit existieren

Karl Weicks Gedanke lässt sich so verdichten: Management ist vor allem Management von Bedeutungen, nicht von Dingen; Dinge macht das Delegieren, Bedeutungen macht nur die Mannschaft². Mit dieser Formel lässt sich der gesamte zweite Akt des Buches zusammenfassen.

Phileas Fogg zeigte die Iteration als Mannschafts-Menschenverstand. Frankenstein — die Verantwortung des Schöpfers für die Zurückgelassenen. Holmes und Watson — die Kraft der analytischen Partnerschaft. Kapitän Nemo — die Grenzen der Autonomie ohne kollegiale Korrektur. Mina Harker — verteiltes Wissen, zusammengeklebt zu einem einheitlichen Bericht. Dr. Jekyll und Dr. Lanyon — den Riss zwischen der bekundeten Kultur und der realen Operationalisierung. Don Quijote und Sancho — die Mythologie, die die ersten sechs Archetypen möglich macht.

Alle sechs vorhergehenden Archetypen funktionieren nur in einer Mannschaft, die eine geteilte Interpretation dessen hat, was sie tut. Ohne diese Interpretation bleibt Holmes ein einsamer Süchtiger, Nemo — ein misanthropischer Terrorist, Mina — eine Sekretärin mit einem Phonografen, Jekyll — ein Klinikleiter, der ein Doppelleben führt. Der Mythos ist keine Ergänzung zur Mannschaftsarbeit. Der Mythos ist ihre tragende Konstruktion.

Die Corporate-Welt verhält sich in den letzten dreissig Jahren skeptisch zur Mythologie. Wörter wie «Narrativ», «Geschichte», «Sinn», «Mission» sind bis zu einem Zustand abgenutzt, in dem sie ein reflexartiges Augenverdrehen auslösen. Das ist eine verständliche Reaktion — die Mythologie wird häufiger gefälscht als irgend etwas anderes in der Corporate-Kommunikation. Aber wenn man die gefälschten Mythen entfernt, bleibt keine Leere zurück, sondern reale Mythen, an denen jede funktionierende Mannschaft sich hält. Eine Mannschaft, die die Existenz ihrer Mythologie leugnet, ist sich ihrer gewöhnlich einfach nicht bewusst. Das bedeutet, dass ihr Mythos entweder nicht überprüft wird oder ohne bewussten Schutz zerbricht.

Cervantes und Ilf mit Petrow haben zwei Regime des Sterbens der Mannschaft gezeigt: der Mythos hat alle überlebt, oder der Mythos ist zerbrochen. Das dritte Regime — der Mythos ist lebendig und wird überprüft — beschreibt die Literatur seltener, weil es über lebende Mannschaften uninteressant zu schreiben ist. Aber genau dieses dritte Regime ist der einzige Ort, wo die Mannschaft weiter arbeitet.

Zum dritten Akt

Der zweite Akt ist abgeschlossen. Acht Archetypen, acht Dimensionen hat das Buch bis zu dieser Grenze angesammelt: Iteration, Verantwortung, Partnerschaft, Messung ohne Verlust des Sinns, Autonomie, verteiltes Wissen, korporativer Dualismus, Mythologie. Das ist kein erschöpfendes Verzeichnis — das sind acht literarische Lesungen, durch die der grösste Teil dessen geht, was in der modernen Managementliteratur als «weiche Kompetenzen» (soft skills), «Organisationskultur» und «Leadership» beschrieben wird.

Der dritte Akt wendet sich den Horizonten zu. Was geschieht mit der Mannschaftsarbeit, wenn sich die Grundbedingungen der Arbeit ändern? Was überlebt die Mannschaft in einer andauernden Krise, wenn die gewohnten Mythen nicht funktionieren, weil sie niemand mehr anhört? Welche mythologischen Formen wird die nächste Generation brauchen, wenn die bekannten Stützen verschwinden?

Vor den Fenstern des Bürogebäudes — dieselbe Mühle aus dreissig oder vierzig Türmen. Jemand hinter einer der Scheiben gibt der Mannschaft gerade den Gründungsmythos. Jemand in einer anderen — schreibt den Mythos für eine neue Wirklichkeit um. Jemand in einer dritten — entdeckt, dass der Mythos leer ist. Die Mühlen drehen sich.

Der dritte Akt wartet.

Fussnoten:

¹ Cervantes Saavedra, Miguel de. Der scharfsinnige Junker Don Quijote von der Mancha. Teil 1 (1605), Kapitel VIII (Windmühlen-Episode); Kapitel XXI (Helm des Mambrin). Zitiert nach der Übersetzung Ludwig Tieck (Berlin: J. F. Unger, 1799-1801), gemeinfrei; die begrifflichen Übernahmen «baciyelmo», «Ritter», «Schildknappe», Windmühlen-Riesen-Szene und Frestón-Zauberer-Passage entsprechen der Tieck'schen Standardredaktion. Wörtliche Zitate hier sind Autorenübersetzung im Tieck'schen Stil, mit Empfehlung zur Verifikation gegen kritische Ausgabe bei Endredaktion. Alternative gemeinfreie DE-Übersetzung: Ludwig Braunfels (Stuttgart, 1848).

² Weick, Karl E. Sensemaking in Organizations (1995). Foundations for Organizational Science series, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Grundlagenwerk zur Theorie der organisationalen Sinnstiftung (englischer Fachterminus sensemaking, im Deutschen etabliert als «Sinnstiftung» oder «Sinnzuschreibung»). Siehe auch Weick, Karl E., und Karlene H. Roberts. «Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks». Administrative Science Quarterly 38, Nr. 3 (1993): 357–381 — Analyse der Deck-Mannschaften der Flugzeugträger als Beispiel eines kollektiven Verstandes in Organisationen mit hohem Fehlerpreis.

³ Cervantes, Don Quijote (1605), Teil 1, Kapitel I-II: Bibliothek des Alonso Quijano, Annahme des Namens Don Quijote von der Mancha, Benennung von Rosinante und Dulcinea. Nach der Tieck'schen Übersetzung (1799-1801), gemeinfrei.

⁴ Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership (1985). Jossey-Bass, San Francisco. Grundlagenwerk über die drei Ebenen der Organisationskultur und die Rolle der Gründer in der Formierung der Grundannahmen. Die deutsche Ausgabe erscheint im EHP Verlag unter dem Titel Organisationskultur und Führung.

⁵ Campbell, Joseph. The Hero with a Thousand Faces (1949). Bollingen Series XVII, Pantheon Books, New York. Das Konzept des Monomythos — der sich wiederholenden Struktur des heroischen Weges in den Weltkulturen. Deutsche Ausgabe: Der Heros in tausend Gestalten, Suhrkamp, Übersetzung Karl Koehne — Copyright; die begrifflichen Zitate hier sind Autorenübersetzung nach dem englischen Original.

⁶ Cervantes, Don Quijote (1605), Teil 1, Kapitel IV: die Befreiung des jungen Hirten Andrés durch Don Quijote von seinem Herrn, der ihn schlug. Eine der frühen Episoden, in denen die «Rettung des Unterdrückten» Teil des ritterlichen Narrativs Quijotes wird. Die Episode endet mit einer ironischen Auflösung in Kapitel XXXI desselben ersten Teils: der Herr schlug Andrés noch stärker, sobald Quijote weggeritten war, — was der Pragmatiker Sancho hätte voraussehen können. Nach der Tieck'schen Übersetzung (1799-1801), gemeinfrei.

⁷ Weick, Karl E. «The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster». Administrative Science Quarterly 38, Nr. 4 (Dezember 1993): 628–652. Analyse der Katastrophe vom 5. August 1949 im Mann-Gulch-Canyon (Montana, USA): dreizehn von sechzehn Menschen, die sich in der Schlucht befanden, kamen um; ausser Dodge überlebten nur zwei Fallschirmspringer, die es rechtzeitig geschafft haben, den Grat zu überschreiten. Der Vorarbeiter Wag Dodge überlebte, indem er die Technik des Gegenfeuers erfand, die in ihrer Ausbildung nicht existierte.

⁸ Argyris, Chris, und Donald Schön. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978). Addison-Wesley, Reading, MA. Das Konzept des double-loop learning (doppelschleifiges Lernen) wird ausführlich in Kapitel 6b (Dr. Jekyll) auf die korporative Zweiheit angewendet. DE-Übersetzungen der Argyris/Schön-Werke (u.a. Klett-Cotta Die lernende Organisation 1999) stehen unter Copyright; begriffliche Zitate hier sind Autorenübersetzung nach den englischen Originalen.

⁹ Chouinard, Yvon. Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman (2005). Penguin Books, New York. Die Gründungsgeschichte von Patagonia aus der Ich-Perspektive des Gründers. Im September 2022 übergaben Chouinard und seine Familie 100 % des Unternehmens einem Trust und einer gemeinnützigen Organisation, die dem Umweltschutz gewidmet sind. Deutsche Ausgabe: Lasst sie surfen gehen, Redline Verlag 2007 — Copyright.

¹⁰ Carreyrou, John. Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup (2018). Knopf, New York. Kanonische journalistische Untersuchung von Theranos und Elizabeth Holmes, gestützt auf Interviews mit mehr als 150 Quellen, einschliesslich ehemaliger Mitarbeiter des Unternehmens. Deutsche Ausgabe: Bad Blood: Betrug im Silicon Valley, Deutsche Verlags-Anstalt 2019 — Copyright.

¹¹ Wiedeman, Reeves. Billion Dollar Loser: The Epic Rise and Spectacular Fall of Adam Neumann and WeWork (2020). Little, Brown and Company, New York. Journalistische Rekonstruktion der Geschichte von WeWork von der Gründung bis zur Absetzung Neumanns.

¹² Goleman, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Matters More Than IQ (1995). Bantam Books, New York. Fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz: Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie, soziale Kompetenzen. Deutsche Ausgabe: EQ. Emotionale Intelligenz, Hanser 1996, Übersetzung Friedrich Griese — Copyright.

¹³ Ilf, Ilja, und Petrow, Jewgeni. Die zwölf Stühle (1928). Erstveröffentlichung — Zeitschrift 30 dney, Moskau, Januar-Juli 1928. Als Buchausgabe — «Semlja i fabrika», 1928. Im Sequel Das goldene Kalb (1931) erweist sich Bender als Überlebender: die Wunde war nicht tödlich, er wurde im Krankenhaus gerettet. Diese Autoren-Korrektur hebt die literarische Wirkung des Finales der Zwölf Stühle nicht auf. Autorenübersetzung nach dem russischen Original; deutsche Übersetzungen (u.a. Thomas Reschke, Volk & Welt Berlin 1968; Susanna Rademacher, Insel) stehen unter Copyright und werden hier nicht verwendet.

¹⁴ Cervantes, Don Quijote (1615), Teil 2, Kapitel LXXIV: «Soy Alonso Quijano el Bueno» / «Ich bin Alonso Quijano der Gute». Die Szene der Abschwörung Don Quijotes vom ritterlichen Mythos und sein Tod. Zitiert nach der Übersetzung Ludwig Tieck (Berlin, 1799-1801), gemeinfrei; wörtliche Zitate hier sind Autorenübersetzung im Tieck'schen Stil, mit Empfehlung zur Verifikation gegen kritische Ausgabe bei Endredaktion.