Интермедия I. Консультационные апартаменты

О чём эта интермедия. Сатирическая диагностика agile-театра через Carroll + Bulgakov. Consultancy где 43 команды, 208 спринтов и 1200 ретро в месяц не производят ни одного продукта. Спринты ради ретро, ретро ради планирования следующих спринтов. «Семеро ролей координируют работу одного человека с самим собой» — и это называется mature процесс. Литературное зеркало для каждого, кто проводил Program Increment Planning.

Алиса поднялась по лестнице с табличкой «Центр Гибкой Трансформации» в Москва-Сити, башня «Федерация», 42-й этаж, и обнаружила просторную комнату с панорамным видом на МКАД — именно такую, какую можно ожидать в месте, где трансформируют всё, кроме результатов. За круглым столом из карельской берёзы сидели трое: элегантный консультант в чёрном костюме от Bosco, огромный полосатый кот и невысокий человек с нервным тиком.

Консультант указал на стул от Herman Miller.

— Проходите, располагайтесь. Мы как раз обсуждаем оптимизацию методологии — вы попали в самый разгар интеллектуального процесса. Кофе? У нас Illy, машина за ₽900 тысяч.

Кот важно резал бутерброд с икрой ножом и вилкой из мельхиора, демонстрируя тот уровень операционной дисциплины, который так редко встречается в agile-командах.

Консультант пояснил:

— Бегемот наш технический директор. Коржиков, старший мастер скрамов, certified и всё такое. А вас как звать?

— Алиса. А что вы здесь делаете?

Коржиков дёрнулся — видимо, вопрос застал его в момент особенно сложных размышлений о процессах.

— Внедряем гибкие методологии! У нас сорок три команды, двести восемь спринтов в месяц, тысяча двести ретро.

Алиса спросила с невинностью, которая в agile-среде считается дурным тоном:

— И сколько продуктов выпускаете?

Воцарилась такая тишина, что даже кондиционер Daikin показался слишком громким.

Кот промурчал, не отрываясь от бутерброда:

— Мессир, девочка задаёт неправильные вопросы.

Консультант согласился консультант:

— Бегемот прав. Мы измеряем метрики скорости, диаграммы выгорания, очки историй. Продукты — это водопадное мышление, устаревший подход для тех, кто не понимает современных реалий.

Алиса недоумевала:

— Но зачем тогда спринты?

Радостно объяснил Коржиков:

— Чтобы делать ретро! А ретро чтобы планировать следующий спринт!

Кот подхватил и отхлебнул из блюдца что-то прозрачное, очевидно, нечто укрепляющее дух в процессе трансформации:

— А следующий спринт чтобы делать ретро.

Консультант важно добавил:

— Это называется непрерывное улучшение. Мы вчера внедрили фреймворк SAFe — знаете, Scaled Agile Framework. Теперь у нас есть Program Increment Planning каждые два месяца.

— И что планируете?

Ответил Коржиков:

— Планируем планирование следующего планирования. У нас очень сложная организационная структура, видите ли. Племена, гильдии, отряды.

Алиса заметила:

— Как в средневековье.

Поправил консультант:

— Spotify model, деточка. Самая современная методология. У каждого племени есть свой Chapter Lead, у каждой гильдии Guild Master — а между ними координируется Tribe Lead через матричную структуру отчётности, обеспечивающую полную прозрачность процессов.

— И сколько людей координируется?

Коржиков гордо ответил:

— Семеро. Но зато у нас есть полная трассируемость процессов принятия решений.

— Семеро человек нуждаются в племенах и гильдиях?

Консультант поправил с терпением человека, который уже объяснял это множество раз инвесторам и audit committees:

— Не семеро человек, а семеро ролей. Люди могут совмещать — это называется cross-functional approach. Коржиков, например, одновременно Scrum Master, Product Proxy и временно исполняющий обязанности Release Train Engineer.

Кот захихикал и принялся умываться лапой.

— А что делают остальные четыре роли?

— Координируют работу Коржикова с самим собой, — пояснил консультант с гордостью архитектора. — У нас очень mature процесс коллективного принятия решений.

— Мессир, а не показать ли девочке нашу kanban-доску?

Консультант взмахнул рукой, и на стене появилась огромная доска — произведение искусства современного менеджмента. Столбцы: «To Do», «In Progress», «Code Review», «Testing», «Ready for Deployment», «Blocked», «Waiting for Approval», «On Hold».

Алиса признала:

— Красиво. А что в столбцах?

— Одна задача, — гордо ответил Коржиков. — «Настроить CI/CD pipeline». Висит уже восемь месяцев.

— В каком столбце?

— Во всех одновременно, — объяснил кот. — Мы применяем quantum agile approach. Задача находится в суперпозиции всех возможных состояний до того момента, когда её кто-то попытается выполнить.

— А кто-нибудь пытался?

— Это нарушило бы принцип неопределённости Гейзенберга, — сурово сказал консультант. — У нас есть dedicated роль Observer, который следит за тем, чтобы никто не коллапсировал wave function наших процессов.

— И кто этот Observer?

— Коржиков, — ответил кот, возвращаясь к бутерброду. — Он наблюдает сам за собой. Очень рефлексивный процесс.

Алиса растерянно посмотрела на доску, потом на троицу за столом.

— А что если попробовать просто сделать что-нибудь полезное? Без досок и ретро?

Коржиков ужаснулся:

— Как это без досок?

— Это anarchy, — сурово сказал консультант. — У нас есть процессы. Governance. Compliance.

— И очень вкусная колбаса к завтраку, — добавил кот, доедая бутерброд.

Алиса осторожно встала и направилась к выходу, стараясь не нарушить quantum agile баланс. За спиной послышалось:

— Коржиков, начинайте ретро. Обсудим, почему девочка не оценила нашу дорожную карту трансформации.

— А что конкретно обсуждать? — спросил Коржиков сам у себя.

— Ну, во-первых, проведём анализ вовлечённости заинтересованных сторон, — ответил он себе другим голосом. — Во-вторых, зафиксируем lessons learned по коммуникации с внешними пользователями.

— А в-третьих? — спросил он третьим голосом.

— В-третьих, — хором ответили все три голоса Коржикова, — запланируем воркшоп по улучшению планирования воркшопов.

— А я пока ещё колбаски нарежу, — добавил кот. — И создам Epic в Jira под названием «Колбасная инициатива» с подзадачами. Нарезка, раскладка, презентация заинтересованным сторонам.